2) Concentre-se nos interesses, não nas posições

A premissa deste ponto é de que são os interesses, e não as posições dos atores que definem o resultado de uma negociação, e de que por trás de posições aparentemente inconciliáveis, podem haver interesses convergentes que devem ser mapeados a fim de que haja uma “zona de convergência” que possibilite a negociação.

Note-se que a maioria dos atores envolvidos nas negociações possuem interesses múltiplos, sendo que quanto mais eles se aproximarem de necessidades humanas básicas e fundamentais, maior será a defesa desses interesses. Aqui os autores caem na imprecisão de se definir o que é básico e fundamental. Apesar de algumas teorias universalistas tentarem encontrar interesses que sejam básicos para toda a humanidade, outros entendimentos mais relativistas nos lembram de que a cultura, a política e a história podem alterar, de tempos em tempos, a ordem de prioridade de nossos interesses humanos mais básicos. Grande parte da discussão sobre direitos humanos contemporânea contempla essa problemática.

Como se identificam os interesses?

Perguntar “por que?” é a primeira chave proposta pelos autores para iniciar o que eu chamo aqui de “desvendar de interesses”. Ao incitar a outra parte a explicar o motivo de sua posição, conseguimos também trazê-lo a refletir sobre sua posição, e, assim, compreender que, focando em soluções que atendam a seus interesses – e não a suas posições –, ele sairá da mesa de negociações com um resultado mais positivo do que antes.

Os autores fazem uma reflexão interessante sobre os dois sentidos possíveis ao se perguntar “por que?”. O primeiro está focado no passado, nas raízes e origens de um determinado problema. O segundo está focado no futuro, num cenário que se quer chegar para sair de uma certa situação. É neste sentido que os autores defendem que sempre se “olhe para frente, não para trás”.

Tão importante quanto perguntar “por que?” é perguntar “por que não?”. Em tempo: ambas as perguntas valem tanto para serem feitas à outra parte, quanto a si mesmo ou a quem se está representando. “Por que tenho esse objetivo?”, “por que não adotar a solução proposta por ele(a)?”, “por que você quer isso?”, “por que você não pode aceitar o que estou propondo?”.

Em uma outra obra (“Getting Ready to Negotiate – The Getting to Yes Workbook”, de Roger Fisher e Danny Ertel) que servirá para nossas atividades, teremos acesso, como pude mostrar uma parte no encontro passado, a uma série de ferramentas para colocar no papel todos esses passos a fim de conseguir definir com clareza uma estratégia de negociação.

Falando sobre interesses

Os autores defendem também é necessário dar vida aos interesses, trazendo-os à mesa de negociação, e mais: sendo específicos a respeito da importância deles. Para tanto, é fundamental que os interesses da outra parte sejam reconhecidos como legítimos, mesmo que contraditórios aos seus, e parte de sua contemplação é primordial para a solução do problema. Certamente, é necessário olhar para o problema antes de se procurar ou apresentar a solução.

Muitas vezes, apesar de parecer óbvio, o problema não está completamente claro para uma ou para todas as partes, e é necessário haver uma reflexão conjunta sobre qual é o verdadeiro problema a ser resolvido pelos dois negociadores. Apresentar a sua solução para o problema antes de explicar o que é o problema na realidade é receita certa para colocar a outra parte na defensiva, já que estará preparando seu próprio argumento em resposta, antes de ouvir qual era o problema em si.

Ser objetivo e rigoroso com o problema, e flexível e afável com as pessoas deve ser a principal premissa antes de se negociar. Nesse sentido, a “teoria da dissonância cognitiva” é colocada pelos autores como ferramenta útil para trazer a outra parte para resolver o problema conjuntamente. A teoria afirma, segundo os autores, que as pessoas não gostam da incoerência e agem no sentido de eliminá-la. “Eis porque é importante separar as pessoas do problema. Ataque o problema sem culpar as pessoas. Vá ainda mais longe e dê seu apoio pessoal: escute o outro com respeito, seja cortês, expresse sua consciência do tempo e do esforço dele, enfatize seu interesse em atender às necessidades básicas dele e assim por diante. Mostre-lhe que você está atacando o problema e não a ele” (pág. 73).