Terça-feira, 5 de maio de 2009, 07:32 Estadão Online
Presidentes Barack Obama e Shimon Peres se encontram em Washington nesta 3ªpara discutir agenda da região.
WASHINGTON - O presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, e seu colegaisraelense, Shimon Peres, se reúnem nesta terça-feira, 5, na Casa Brancapara discutir, entre outros assuntos, o processo de paz entre israelenses epalestinos e o programa nuclear iraniano. O encontro entre os dois chefes deEstado faz parte de uma série de reuniões que Obama mantém com líderes doOriente Médio, e dentro da qual nas próximas semanas se reunirá também com oprimeiro-ministro israelense, Benjamin Netanyahu, e o presidente egípcio,Hosni Mubarak. Desde que chegou ao poder, Obama afirma que uma das prioridades de seugoverno será pressionar em favor de uma solução ao conflito do Oriente Médioque implique a convivência de dois Estados, o palestino e o israelense.Segundo indicou o porta-voz da Casa Branca, Robert Gibbs, em sua entrevistacoletiva diária, a série de reuniões de Obama representa "o começo de umasérie de muitos passos" para conseguir esse objetivo.Peres, que está em Washington para uma visita de quatro dias, dedicou boaparte de sua vida política a encontrar uma solução ao conflito que impliquea criação de um Estado palestino, o que lhe valeu em 1994 o Prêmio Nobel dePaz. Já Netanyahu, que chegou ao poder à frente de uma coalizão de direitaapós as eleições de fevereiro em Israel, não se pronunciou até o momento empúblico a favor de um Estado palestino.Na segunda-feira, Peres afirmou que Netanyahu quer a paz no Oriente Médio."Em nossa tradição, fazer a história é fazer a paz, e tenho certeza de que apaz é sua prioridade", afirmou o presidente israelense, que assegurou tambémque em sua reunião com Obama lhe transmitirá "a mensagem de um país quesonha com a paz".O chefe de Estado israelense assegurou também que seu país não cederá àsameaças nucleares iranianas. "Historicamente, o Irã quis enriquecer ahumanidade. Hoje em dia, infelizmente, os líderes iranianos queremenriquecer urânio. Para que?", questionou Peres.O governo americano tenta atualmente buscar uma aproximação com o Irã, cujopresidente, Mahmoud Ahmadinejad, prometeu a destruição de Israel. Asecretária de Estado americana, Hillary Clinton, advertiu a Teerã queadotará sanções "muito duras" caso o Irã rejeite a aproximação.
Monday, May 11, 2009
Supere o Não: Negociando com Pessoas Difíceis II
Etapa 3- Mude o Jogo, Não Rejeite… Reformule.
Agora que você criou um clima favorável á negociação, o próximo passo consiste em mudar o jogo para que consigam discutir o problema para satisfazer ambos os lados.
Mude a Moldura: Aceite o que ele diz e transforme-o na negociação que você quer fazer. Dirija a atenção para os interesses de ambos, esse é o poder da percepção positiva.
Pergunte por que, ou porque não: Encare a posição do oponente como oportunidade, extraia informações e deixe que ele tenha a oportunidade de te corrigir. Por que você acha isso justo? Proponha um padrão objetivo.
Pergunte e se, peça conselhos a seu oponente: Transforme a conversa em uma sugestão de idéia, dê a ele o desafio de resolver o problema.
Deixe suas perguntas em aberto: Evite perguntas que sejam respondidas por um não.
Contorne os obstáculos quando o oponente te trancar em uma posição: Não tome decisões precipitadas, suavize a exigência interpretando como uma meta e leve o obstáculo a sério, mas teste-o ou conteste-o.
Desvie o ataque: Ignore, reformule, tente interpretá-lo de outra forma, e transforme os erros do passado em remédio para o futuro.
Desvie dos truques: Finja que não os percebeu ou exponha-os (faça perguntas esclarecedoras, uma solicitação razoável que seria aceita caso o oponente estivesse disposto a “jogar limpo”, tente vire-o a seu favor e em última instancia, negocie as regras do jogo.)
Agora que você criou um clima favorável á negociação, o próximo passo consiste em mudar o jogo para que consigam discutir o problema para satisfazer ambos os lados.
Mude a Moldura: Aceite o que ele diz e transforme-o na negociação que você quer fazer. Dirija a atenção para os interesses de ambos, esse é o poder da percepção positiva.
Pergunte por que, ou porque não: Encare a posição do oponente como oportunidade, extraia informações e deixe que ele tenha a oportunidade de te corrigir. Por que você acha isso justo? Proponha um padrão objetivo.
Pergunte e se, peça conselhos a seu oponente: Transforme a conversa em uma sugestão de idéia, dê a ele o desafio de resolver o problema.
Deixe suas perguntas em aberto: Evite perguntas que sejam respondidas por um não.
Contorne os obstáculos quando o oponente te trancar em uma posição: Não tome decisões precipitadas, suavize a exigência interpretando como uma meta e leve o obstáculo a sério, mas teste-o ou conteste-o.
Desvie o ataque: Ignore, reformule, tente interpretá-lo de outra forma, e transforme os erros do passado em remédio para o futuro.
Desvie dos truques: Finja que não os percebeu ou exponha-os (faça perguntas esclarecedoras, uma solicitação razoável que seria aceita caso o oponente estivesse disposto a “jogar limpo”, tente vire-o a seu favor e em última instancia, negocie as regras do jogo.)
Notícia da Semana: Estágio não é emprego
CARTA CAPITAL - 28/04/2009 10:30:03Celso Marcondes
CartaCapital desta semana publica uma matéria especial sobre a nova Lei do Estágio. Promulgada em setembro de 2008, tem recebido questionamentos por parte de empresários que têm levado suas queixas ao CIEE, o Centro de Integração Empresa-Escola. Eles pressionam por mudanças em vários pontos. O principal é o limite da jornada de trabalho diária para seis horas, e também criticam o limite de dois anos para que o jovem fique numa mesma empresa e a obrigatoriedade do auxílio-transporte. O presidente da entidade, professor Luiz Gonzaga Bertelli explica a situação na revista, numa entrevista exclusiva, onde também informa que de setembro para cá o Brasil perdeu cerca de 10% de sua oferta de estágios, também devido à crise econômica mundial. Na matéria especial, constamos a defesa que os estudantes e suas entidades têm feito da Lei, que pode sofrer mudanças a partir do meio do ano. Bárbara Kilpp, estudante de Medicina e coordenadora-geral do Diretório Central dos Estudantes (DCE) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, respondeu à questões encaminhadas por escrito e nos ajudou muito na elaboração da matéria. Por isso, ela abre aqui a série que pretende debater este assunto de grande importância para todos os estudantes, com sua entrevista publicada na íntegra. CartaCapital – Você acredita que a nova lei do estágio representa um avanço para os estudantes? Bárbara Kilpp - Em muitos sentidos sim. É inegável que a conquista das férias, da limitação da jornada de trabalho de 6h, dos auxílios para transporte e alimentação e também da limitação do número de estagiários nas empresas são muito importantes. Como se sabe, muitos estagiários têm sido utilizados como mão-de-obra barata o que distancia o estágio de uma prática de complementação entre o que o jovem estuda e a prática do estágio, particularmente após a liberação em 1994 do estágio para os estudantes do ensino médio, sem viés profissionalizante. Muitas empresas operam com estagiários em setores estratégicos da empresa com um número bastante inchado, fora os casos de assédio moral que são muitos. No entanto, há uma lacuna evidente. Quem fiscaliza as condições de estágios são as instituições de ensino e os Ministérios Públicos do Trabalho nas regiões. O grande problema é que a mediação das agências para a seleção e contratação dos estagiários retira, em grande parte, o protagonismo dessas instituições na relação empresa-escola. Nesse sentido, muitas práticas de exploração e abuso passam incólumes. Como no caso da organização estudantil, também seria necessária uma regulamentação da possibilidade de livre associação dos estagiários como categoria, sem represálias para que a fiscalização seja realizada pelos próprios afetados pelas práticas de exploração das empresas. Infelizmente a lei não se pronuncia sobre este tema. Caberá aos próprios estagiários se organizarem para apresentar suas reivindicações. Certamente terão as entidades estudantis como parceiros desta batalha. Nós do Diretório Central de Estudantes da UFRGS, por exemplo, organizamos em 2006 uma greve vitoriosa de bolsistas que estavam com o salário atrasado. CC – Os dados do CIEE apontam para uma queda na oferta de estágios desde a promulgação da lei. Como você vê isso? BK – Esse movimento é natural. Segundo os dados da Associação Brasileira de Estágios (ABRES), a oferta de estágios no país é quatro vezes menor que o necessário. Por outro lado, as empresas muitas vezes aplicam uma lógica de mercado como qualquer outro posto de trabalho, como instrumento de barateamento de custos com a folha de pagamento. O Núcleo Brasileiro de Estágios (NUBE) realizou uma pesquisa em abril de 2008 – antes da publicação da Lei dos Estágios – que apontou uma média de remuneração para os estágios de Ensino Médio de R$ 429,94 e R$ 760,78 para Ensino Superior. Ou seja, remunerações muito abaixo do preço de mercado, o que não corresponde ao grau de responsabilidade que muitos estagiários têm. Ora, se você regulamenta essa festa é normal que as empresas reajam, diminui objetivamente sua margem de lucros! Não acreditamos que o estágio deva seguir a lógica de mercado. Ele é um espaço de complementação curricular do estudante, um espaço de aprendizado. Se os empresários querem utilizá-lo como forma de triagem para seus respectivos quadros funcionais, então que paguem um salário digno de um trabalhador em estágio probatório e assumam todos os encargos trabalhistas que isto acarreta. Utilizar a queda da oferta como lobby para a retirada de direitos mínimos é algo que não vamos aceitar, até porque podemos dizer que a curva de oferta de trabalho é descendente de forma geral. Economistas sérios têm falado que a taxa de desemprego no Brasil pode chegar a 9% em 2009. E quem criou a crise atual? Os banqueiros, os capitalistas. Agora querem que agente pague pela crise com flexibilização ainda maior de nossos direitos? Não vão levar! CC – O item que mais os empresários questionam é aquele que determina os limites para a jornada de trabalho diária. Argumentam que não permitir a jornada de 8 horas para todas as carreiras acaba por limitar o aproveitamento dos estudantes dentro de empresas cujos empregados celetistas cumprem 8 horas. Você acha discutível este ponto? BK – Isso é um absurdo. O Caput da Lei anterior (nº 6494/77) em seu 1º parágrafo já dizia “O Estágio somente poderá verificar-se em unidades que tenham condições de proporcionar experiência prática na linha de formação, devendo o estudante, para esse fim, estar em condições de estagiar...”, portanto a comparação com o trabalhador celetista não cabe. Porque não comparam o salário? Ou a previdência? Como diz um ex-membro do Diretório aqui da universidade que pesquisa os estágios, Bernardo Corrêa, se trata de uma “pedagogia da precarização”, ou seja, estamos acostumando toda uma geração a trabalhar de forma precária como se fosse a única forma possível. Estamos tratando de uma prática de aprendizado e não de um trabalho como qualquer outro. Quem quiser burlar as leis trabalhistas com mão-de-obra estudantil vai ter que se entender com a justiça do trabalho. Justamente por esses argumentos é que torna fundamental a organização autônoma dos estagiários. CC – Uma coincidência nada feliz é que a nova lei veio junto com o agravamento da crise econômica mundial. Como a juventude brasileira tem sido atingida pela crise nos dias de hoje? BK – Para se ter uma ideia, segundo dados do IPEA e do DIEESE o número de desempregados jovens de 15 a 24 anos no Brasil corresponde a quase 50% do número geral de desempregados. Com a crise já perdemos quase 800 mil postos de trabalho formais. Nem precisa dizer mais nada. Por isso precisamos aumentar a mobilização dos jovens. Sejam estagiários, estudantes, trabalhadores, desempregados... Se não tomarmos as rédeas do desenvolvimento de nosso país, os mais afetados seremos nós mesmos. Certamente as duas mil famílias mais ricas do país que controlam a maioria da renda produzida só serão afetadas pela crise de forma cosmética, na sua taxa de lucro. Porém nós, os que dependem de um salário, não perderemos anéis, mas grande parte de nossos dedos se não reagirmos de forma organizada. (Crédito da foto: Vinícius Roratto Carvalho)
CartaCapital desta semana publica uma matéria especial sobre a nova Lei do Estágio. Promulgada em setembro de 2008, tem recebido questionamentos por parte de empresários que têm levado suas queixas ao CIEE, o Centro de Integração Empresa-Escola. Eles pressionam por mudanças em vários pontos. O principal é o limite da jornada de trabalho diária para seis horas, e também criticam o limite de dois anos para que o jovem fique numa mesma empresa e a obrigatoriedade do auxílio-transporte. O presidente da entidade, professor Luiz Gonzaga Bertelli explica a situação na revista, numa entrevista exclusiva, onde também informa que de setembro para cá o Brasil perdeu cerca de 10% de sua oferta de estágios, também devido à crise econômica mundial. Na matéria especial, constamos a defesa que os estudantes e suas entidades têm feito da Lei, que pode sofrer mudanças a partir do meio do ano. Bárbara Kilpp, estudante de Medicina e coordenadora-geral do Diretório Central dos Estudantes (DCE) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, respondeu à questões encaminhadas por escrito e nos ajudou muito na elaboração da matéria. Por isso, ela abre aqui a série que pretende debater este assunto de grande importância para todos os estudantes, com sua entrevista publicada na íntegra. CartaCapital – Você acredita que a nova lei do estágio representa um avanço para os estudantes? Bárbara Kilpp - Em muitos sentidos sim. É inegável que a conquista das férias, da limitação da jornada de trabalho de 6h, dos auxílios para transporte e alimentação e também da limitação do número de estagiários nas empresas são muito importantes. Como se sabe, muitos estagiários têm sido utilizados como mão-de-obra barata o que distancia o estágio de uma prática de complementação entre o que o jovem estuda e a prática do estágio, particularmente após a liberação em 1994 do estágio para os estudantes do ensino médio, sem viés profissionalizante. Muitas empresas operam com estagiários em setores estratégicos da empresa com um número bastante inchado, fora os casos de assédio moral que são muitos. No entanto, há uma lacuna evidente. Quem fiscaliza as condições de estágios são as instituições de ensino e os Ministérios Públicos do Trabalho nas regiões. O grande problema é que a mediação das agências para a seleção e contratação dos estagiários retira, em grande parte, o protagonismo dessas instituições na relação empresa-escola. Nesse sentido, muitas práticas de exploração e abuso passam incólumes. Como no caso da organização estudantil, também seria necessária uma regulamentação da possibilidade de livre associação dos estagiários como categoria, sem represálias para que a fiscalização seja realizada pelos próprios afetados pelas práticas de exploração das empresas. Infelizmente a lei não se pronuncia sobre este tema. Caberá aos próprios estagiários se organizarem para apresentar suas reivindicações. Certamente terão as entidades estudantis como parceiros desta batalha. Nós do Diretório Central de Estudantes da UFRGS, por exemplo, organizamos em 2006 uma greve vitoriosa de bolsistas que estavam com o salário atrasado. CC – Os dados do CIEE apontam para uma queda na oferta de estágios desde a promulgação da lei. Como você vê isso? BK – Esse movimento é natural. Segundo os dados da Associação Brasileira de Estágios (ABRES), a oferta de estágios no país é quatro vezes menor que o necessário. Por outro lado, as empresas muitas vezes aplicam uma lógica de mercado como qualquer outro posto de trabalho, como instrumento de barateamento de custos com a folha de pagamento. O Núcleo Brasileiro de Estágios (NUBE) realizou uma pesquisa em abril de 2008 – antes da publicação da Lei dos Estágios – que apontou uma média de remuneração para os estágios de Ensino Médio de R$ 429,94 e R$ 760,78 para Ensino Superior. Ou seja, remunerações muito abaixo do preço de mercado, o que não corresponde ao grau de responsabilidade que muitos estagiários têm. Ora, se você regulamenta essa festa é normal que as empresas reajam, diminui objetivamente sua margem de lucros! Não acreditamos que o estágio deva seguir a lógica de mercado. Ele é um espaço de complementação curricular do estudante, um espaço de aprendizado. Se os empresários querem utilizá-lo como forma de triagem para seus respectivos quadros funcionais, então que paguem um salário digno de um trabalhador em estágio probatório e assumam todos os encargos trabalhistas que isto acarreta. Utilizar a queda da oferta como lobby para a retirada de direitos mínimos é algo que não vamos aceitar, até porque podemos dizer que a curva de oferta de trabalho é descendente de forma geral. Economistas sérios têm falado que a taxa de desemprego no Brasil pode chegar a 9% em 2009. E quem criou a crise atual? Os banqueiros, os capitalistas. Agora querem que agente pague pela crise com flexibilização ainda maior de nossos direitos? Não vão levar! CC – O item que mais os empresários questionam é aquele que determina os limites para a jornada de trabalho diária. Argumentam que não permitir a jornada de 8 horas para todas as carreiras acaba por limitar o aproveitamento dos estudantes dentro de empresas cujos empregados celetistas cumprem 8 horas. Você acha discutível este ponto? BK – Isso é um absurdo. O Caput da Lei anterior (nº 6494/77) em seu 1º parágrafo já dizia “O Estágio somente poderá verificar-se em unidades que tenham condições de proporcionar experiência prática na linha de formação, devendo o estudante, para esse fim, estar em condições de estagiar...”, portanto a comparação com o trabalhador celetista não cabe. Porque não comparam o salário? Ou a previdência? Como diz um ex-membro do Diretório aqui da universidade que pesquisa os estágios, Bernardo Corrêa, se trata de uma “pedagogia da precarização”, ou seja, estamos acostumando toda uma geração a trabalhar de forma precária como se fosse a única forma possível. Estamos tratando de uma prática de aprendizado e não de um trabalho como qualquer outro. Quem quiser burlar as leis trabalhistas com mão-de-obra estudantil vai ter que se entender com a justiça do trabalho. Justamente por esses argumentos é que torna fundamental a organização autônoma dos estagiários. CC – Uma coincidência nada feliz é que a nova lei veio junto com o agravamento da crise econômica mundial. Como a juventude brasileira tem sido atingida pela crise nos dias de hoje? BK – Para se ter uma ideia, segundo dados do IPEA e do DIEESE o número de desempregados jovens de 15 a 24 anos no Brasil corresponde a quase 50% do número geral de desempregados. Com a crise já perdemos quase 800 mil postos de trabalho formais. Nem precisa dizer mais nada. Por isso precisamos aumentar a mobilização dos jovens. Sejam estagiários, estudantes, trabalhadores, desempregados... Se não tomarmos as rédeas do desenvolvimento de nosso país, os mais afetados seremos nós mesmos. Certamente as duas mil famílias mais ricas do país que controlam a maioria da renda produzida só serão afetadas pela crise de forma cosmética, na sua taxa de lucro. Porém nós, os que dependem de um salário, não perderemos anéis, mas grande parte de nossos dedos se não reagirmos de forma organizada. (Crédito da foto: Vinícius Roratto Carvalho)
Supere o Não: Negociando com Pessoas Difíceis
A literatura que estudamos até o encontro passado (Como Chegar ao Sim), pressupunha que o outro estivesse disposto a negociar. Neste livro levantaremos questões sobre pessoas difíceis, que se recusam a negociar ou usam de estratégias “sujas”.
Cinco Desafios:
1) Controlar seu próprio comportamento, não reaja.
2) Ajude o oponente a recuperar o equilíbrio mental dele, desarme-o.
3) Mude o Jogo de acordo com um clima de negociação favorável.
4) Vença o ceticismo dele transpondo o vão que existe entre os interesses dele e seus, faça com que o resultado pareça uma vitória dele, facilite o sim.
5) Use seu poder de modo a não fazer de seu oponente um inimigo resistente, dificulte o não.
Estratégia de derrubar barreiras: Ela é contra-intuitiva, requer que você faça o contrário do esperado em situações difíceis. Contorne a resistência: e
Em vez de dizer o que ele deve fazer, deixe que ele mesmo chegue a essa conclusão.
“Diplomacia é a arte de deixar que o outro faça o que você quer" Daniele Vare
Etapa 1 – Suba na Galeria
Três reações naturais:
1) Revidar: Levará a um conflito inútil que terá custos.
2) Ceder: Querendo livrar-se da situação
3) Romper o Relacionamento: Essa decisão deve ser consciente de que o preço é alto.
Cuidado com a Reação: Perdemos de vista nossos interesses, acabamos confundindo vingança com a obtenção dos interesses.
Suba à Galeria: Atitude mental de distanciamento. Veja a negociação por cima se livrando dos impulsos emocionais.
Identifique seus Interesses, as motivações intangíveis que o levaram a assumir aquela posição. É igualmente importante que você identifique os interesses dele, só se consegue um bom acordo quando satisfeito os interesses de ambos.
Identifique sua BATNA, ela é a chave do poder, através dela, decida se vale à pena negociar.
Se mantenha concentrado em satisfazer seus interesses que o levaram á negociação. Não deixe que os impulsos emotivos o leve a abandonar ou a revidar um ataque que prejudique seus objetivos.
Três tipos de Táticas:
Uma maneira de neutralizar as táticas de seu oponente é, em primeiro lugar, identificá-las.
1) Obstrução: Qualquer sugestão da sua parte é recebida com um não
2) Ataques: Intimidação, insulto que tentando o fazer ceder.
3) Truques: Para fazê-lo ceder o oponente age de má fé, manipulando informações, encenando falta de autoridade, faz exigências de última hora, identificando o suposto sócio como vilão, entre outros. Fique atento ás contradições ou reações involuntárias.
Conheça seus Pontos Fracos: Lhe possibilitará controlar as reações naturais.
Ganhe tempo para Pensar: Passe o ônus da conversa ao oponente, retome as idéias já expressadas, não tome decisões impulsivamente e, se possível, tira uma pausa ou adie a reunião.
Etapa 2 – Passe para o Outro Lado.
Um erro bastante comum é tentar argumentar com uma pessoa que não é receptiva. Suas palavras cairão em ouvidos moucos e serão deturpadas. Antes de começar a discutir o problema, é preciso desarmar a pessoa. Ou seja, dissipar suas emoções hostis. Faça o oposto do que ele espera, concorde sempre que puder e escute o que ele tem a dizer.
Ouça com atenção e dê audiência a seu oponente: Deixe-o verbalizar seus sentimentos, entenda o problema dele.
Parafraseie pela confirmação: Isso dá a ele a sensação de estar sendo compreendido e de poder corrigir você.
Respeite o ponto de vista do seu oponente: Isto não quer dizer que deva concordar.
Tenha coragem de pedir desculpas: Isso induz à conduta recíproca.
Projete Confiança: Aprume a postura, olhe seu oponente nos olhos e chame-o pelo nome. O destemor desarma.
Concorde sempre que puder, abuse do sim, mas sem fazer concessões: encontre o que há em comum.
Entre em sintonia com seu oponente: use a linguagem corporal, imite seus gestos.
Respeite a pessoa e crie uma relação de trabalho como forma de aproximação. Crie um clima favorável à negociação
Expresse suas opiniões sem provocação, faça-o reconhecer as diferenças com otimismo.
Cinco Desafios:
1) Controlar seu próprio comportamento, não reaja.
2) Ajude o oponente a recuperar o equilíbrio mental dele, desarme-o.
3) Mude o Jogo de acordo com um clima de negociação favorável.
4) Vença o ceticismo dele transpondo o vão que existe entre os interesses dele e seus, faça com que o resultado pareça uma vitória dele, facilite o sim.
5) Use seu poder de modo a não fazer de seu oponente um inimigo resistente, dificulte o não.
Estratégia de derrubar barreiras: Ela é contra-intuitiva, requer que você faça o contrário do esperado em situações difíceis. Contorne a resistência: e
Em vez de dizer o que ele deve fazer, deixe que ele mesmo chegue a essa conclusão.
“Diplomacia é a arte de deixar que o outro faça o que você quer" Daniele Vare
Etapa 1 – Suba na Galeria
Três reações naturais:
1) Revidar: Levará a um conflito inútil que terá custos.
2) Ceder: Querendo livrar-se da situação
3) Romper o Relacionamento: Essa decisão deve ser consciente de que o preço é alto.
Cuidado com a Reação: Perdemos de vista nossos interesses, acabamos confundindo vingança com a obtenção dos interesses.
Suba à Galeria: Atitude mental de distanciamento. Veja a negociação por cima se livrando dos impulsos emocionais.
Identifique seus Interesses, as motivações intangíveis que o levaram a assumir aquela posição. É igualmente importante que você identifique os interesses dele, só se consegue um bom acordo quando satisfeito os interesses de ambos.
Identifique sua BATNA, ela é a chave do poder, através dela, decida se vale à pena negociar.
Se mantenha concentrado em satisfazer seus interesses que o levaram á negociação. Não deixe que os impulsos emotivos o leve a abandonar ou a revidar um ataque que prejudique seus objetivos.
Três tipos de Táticas:
Uma maneira de neutralizar as táticas de seu oponente é, em primeiro lugar, identificá-las.
1) Obstrução: Qualquer sugestão da sua parte é recebida com um não
2) Ataques: Intimidação, insulto que tentando o fazer ceder.
3) Truques: Para fazê-lo ceder o oponente age de má fé, manipulando informações, encenando falta de autoridade, faz exigências de última hora, identificando o suposto sócio como vilão, entre outros. Fique atento ás contradições ou reações involuntárias.
Conheça seus Pontos Fracos: Lhe possibilitará controlar as reações naturais.
Ganhe tempo para Pensar: Passe o ônus da conversa ao oponente, retome as idéias já expressadas, não tome decisões impulsivamente e, se possível, tira uma pausa ou adie a reunião.
Etapa 2 – Passe para o Outro Lado.
Um erro bastante comum é tentar argumentar com uma pessoa que não é receptiva. Suas palavras cairão em ouvidos moucos e serão deturpadas. Antes de começar a discutir o problema, é preciso desarmar a pessoa. Ou seja, dissipar suas emoções hostis. Faça o oposto do que ele espera, concorde sempre que puder e escute o que ele tem a dizer.
Ouça com atenção e dê audiência a seu oponente: Deixe-o verbalizar seus sentimentos, entenda o problema dele.
Parafraseie pela confirmação: Isso dá a ele a sensação de estar sendo compreendido e de poder corrigir você.
Respeite o ponto de vista do seu oponente: Isto não quer dizer que deva concordar.
Tenha coragem de pedir desculpas: Isso induz à conduta recíproca.
Projete Confiança: Aprume a postura, olhe seu oponente nos olhos e chame-o pelo nome. O destemor desarma.
Concorde sempre que puder, abuse do sim, mas sem fazer concessões: encontre o que há em comum.
Entre em sintonia com seu oponente: use a linguagem corporal, imite seus gestos.
Respeite a pessoa e crie uma relação de trabalho como forma de aproximação. Crie um clima favorável à negociação
Expresse suas opiniões sem provocação, faça-o reconhecer as diferenças com otimismo.
Sunday, May 3, 2009
Palestra - “O Negociador Corporativo: Teoria e Prática das Negociações Internacionais”
Recebemos na última quarta-feira, dia 15 de abril, Bruno Crelier, diretor comercial da Hamburg Süd Brasil LTDA/ Aliança Navegação e Logística LTDA, que nos facilitou uma palestra sobre “O Negociador Corporativo: Teoria e Prática das Negociações Internacionais”
Nessa apresentação pudemos ver como funciona na prática toda a teoria que aprendemos nos encontros do NCA. Bruno Crelier passou um pouco da sua experiência e nos apresentou, por meio de exemplos, quais são as possíveis situações, reações e dificuldades com as quais podemos nos deparar e assim, de que forma, com quais técnicas as enfrentaremos.
Para aqueles que participam do NCA foi interessante que encontramos durante a palestra diversos elementos e técnicas já discutidas em nossos encontros semanais. O NCA agradece a todos pela presença e especialmente a Bruno Creles por aceitar o convite dividir conosco seu conhecimento.
Uma das partes (normalmente o Vendedor) tem mais INFORMAÇÃO sobre o objeto
negociado, seja ele produto ou serviço, do que o comprador. Por isso, faça uma análise profunda e cuidado,informações amplamente disponíveis, com sotaques midiáticos, são especialmente
preocupantes. Análise também as alternativas, prioridades e o retorno (custo x benefício) relativo a cada uma das possibilidades e probabilidades é fundamental para um resultado satisfatório.
The Winner’s Curse: Você fez realmente um bom negócio? Informe-se e analise as condições da negociação.
2) O Custo Emocional
As duas estratégias de negociação são: Simbióticas ( Aquelas que preocupam-se em colaborar e contruir um bom relacionamento ) e Predadótias ( Visam simplesmente o objeto negociado e
ignoram o relacionamento )
3) Perfil do Oponente
Identificar o perfil do oponente e trazê-lo para um processo construtivo é fundamental.
O que fazer quando o oponente for intimidador, Não divulga os reais interesses, agressivo, desinteressado ou apresenta agenda própria que seja diferente da empresa?
- Evite Ofertas iniciais.
- Veja sob um novo ponto de referência
- Faça perguntas para descobrir os reais interesses.
- Abra várias frentes para criar valor.
4) Quando abandonar a negociação?
O que você vai fazer se um acordo não for possível ?
Qual é o seu limite ? Até onde você vai ceder ou pressionar ?
Avalie e definir o seu BATNA, não há nada pior que um BAD DEAL.
Roteiro:
Considere Interesses, BATNA, Bottom Line, Targets, Source of Power e Opening Moves seus e de seu oponente.
Nessa apresentação pudemos ver como funciona na prática toda a teoria que aprendemos nos encontros do NCA. Bruno Crelier passou um pouco da sua experiência e nos apresentou, por meio de exemplos, quais são as possíveis situações, reações e dificuldades com as quais podemos nos deparar e assim, de que forma, com quais técnicas as enfrentaremos.
Para aqueles que participam do NCA foi interessante que encontramos durante a palestra diversos elementos e técnicas já discutidas em nossos encontros semanais. O NCA agradece a todos pela presença e especialmente a Bruno Creles por aceitar o convite dividir conosco seu conhecimento.
Organizamos a seguir o roteiro das questões levantadas por Bruno Crelier na apresentação:
1) InformaçãoUma das partes (normalmente o Vendedor) tem mais INFORMAÇÃO sobre o objeto
negociado, seja ele produto ou serviço, do que o comprador. Por isso, faça uma análise profunda e cuidado,informações amplamente disponíveis, com sotaques midiáticos, são especialmente
preocupantes. Análise também as alternativas, prioridades e o retorno (custo x benefício) relativo a cada uma das possibilidades e probabilidades é fundamental para um resultado satisfatório.
The Winner’s Curse: Você fez realmente um bom negócio? Informe-se e analise as condições da negociação.
2) O Custo Emocional
As duas estratégias de negociação são: Simbióticas ( Aquelas que preocupam-se em colaborar e contruir um bom relacionamento ) e Predadótias ( Visam simplesmente o objeto negociado e
ignoram o relacionamento )
3) Perfil do Oponente
Identificar o perfil do oponente e trazê-lo para um processo construtivo é fundamental.
O que fazer quando o oponente for intimidador, Não divulga os reais interesses, agressivo, desinteressado ou apresenta agenda própria que seja diferente da empresa?
- Evite Ofertas iniciais.
- Veja sob um novo ponto de referência
- Faça perguntas para descobrir os reais interesses.
- Abra várias frentes para criar valor.
4) Quando abandonar a negociação?
O que você vai fazer se um acordo não for possível ?
Qual é o seu limite ? Até onde você vai ceder ou pressionar ?
Avalie e definir o seu BATNA, não há nada pior que um BAD DEAL.
Roteiro:
Considere Interesses, BATNA, Bottom Line, Targets, Source of Power e Opening Moves seus e de seu oponente.
Notícia da Semana: Obama diz estar pronto para ouvir líderes sul-americanos
sábado, 18 de abril de 2009, 11:34 por DAVID ALEXANDER - REUTERS
PORT OF SPAIN - O presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, sentou-se neste sábado com líderes sul-americanos, dizendo estar pronto para ouvir e aprender após prometer uma era de maior cooperação regional e um recomeço com a Cuba comunista. No início do quinto Encontro das Américas, em Trinidad e Tobago, Obama se disse um parceiro para o desenvolvimento de recursos energéticos, para lidar com os perigos das mudanças climáticas e para combater as ameaças de tráfico de armas e drogas que ameaçam a região. "Tenho muito a aprender e estou procurando ouvir e descobrir como podemos trabalhar juntos mais eficientemente", afirmou Obama a repórteres ao entrar em um encontro com líderes da América do Sul antes das sessões plenárias da cúpula em Port of Spain. Pouco antes da sessão de abertura do encontro, no final da sexta-feira, Obama cumprimentou o presidente venezuelano, Hugo Chávez, um grande crítico das políticas de Washington e esquerdista estandarte do sentimento anti-EUA na América Latina. Quando o encontro de sábado começou, Chávez, em acordo com a sua amigável saudação a Obama, presenteou o líder norte-americano com o livro "As Veias Abertas da América Latina", do escritor esquerdista uruguaio Eduardo Galeano. O presidente dos EUA recebeu o presente com um sorriso. Obama disse aos líderes regionais na sexta-feira que sua administração queria um recomeço com Cuba, para tentar encerrar o conflito ideológico que marcou a região por meio século. O debate sobre o futuro das relações Cuba-EUA dominou o começo do encontro. Obama afirmou que também estava aberto para discutir com Havana assuntos que vão desde direitos humanos até economia, mas pediu reformas políticas na ilha comunista. Seu encontro com 33 outros líderes regionais ocorreu após o presidente cubano, Raúl Castro, ter dito que seu governo estava aberto a conversar sobre "tudo" com os Estados Unidos, incluindo prisioneiros políticos e liberdade de imprensa. Antes do encontro, Obama afrouxou partes do embargo comercial de 47 anos dos Estados Unidos a Cuba, e os sinais de ambos os lados alimentaram esperanças de uma reaproximação histórica entre os adversários da Guerra Fria. Cuba está excluída do encontro de cúpula de Trinidad e Tobago e, no passado, rejeitou qualquer tentativa de melhorar os seus laços com Washington através de reformas internas. Chefes de Estado, que incluem o presidente do Brasil, Luiz Inácio Lula da Silva, e líderes caribenhos que participam do encontro, pediram que Obama acabe com as sanções norte-americanas contra Cuba.
Fonte: http://www.estadao.com.br/geral/not_ger356952,0.htm
PORT OF SPAIN - O presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, sentou-se neste sábado com líderes sul-americanos, dizendo estar pronto para ouvir e aprender após prometer uma era de maior cooperação regional e um recomeço com a Cuba comunista. No início do quinto Encontro das Américas, em Trinidad e Tobago, Obama se disse um parceiro para o desenvolvimento de recursos energéticos, para lidar com os perigos das mudanças climáticas e para combater as ameaças de tráfico de armas e drogas que ameaçam a região. "Tenho muito a aprender e estou procurando ouvir e descobrir como podemos trabalhar juntos mais eficientemente", afirmou Obama a repórteres ao entrar em um encontro com líderes da América do Sul antes das sessões plenárias da cúpula em Port of Spain. Pouco antes da sessão de abertura do encontro, no final da sexta-feira, Obama cumprimentou o presidente venezuelano, Hugo Chávez, um grande crítico das políticas de Washington e esquerdista estandarte do sentimento anti-EUA na América Latina. Quando o encontro de sábado começou, Chávez, em acordo com a sua amigável saudação a Obama, presenteou o líder norte-americano com o livro "As Veias Abertas da América Latina", do escritor esquerdista uruguaio Eduardo Galeano. O presidente dos EUA recebeu o presente com um sorriso. Obama disse aos líderes regionais na sexta-feira que sua administração queria um recomeço com Cuba, para tentar encerrar o conflito ideológico que marcou a região por meio século. O debate sobre o futuro das relações Cuba-EUA dominou o começo do encontro. Obama afirmou que também estava aberto para discutir com Havana assuntos que vão desde direitos humanos até economia, mas pediu reformas políticas na ilha comunista. Seu encontro com 33 outros líderes regionais ocorreu após o presidente cubano, Raúl Castro, ter dito que seu governo estava aberto a conversar sobre "tudo" com os Estados Unidos, incluindo prisioneiros políticos e liberdade de imprensa. Antes do encontro, Obama afrouxou partes do embargo comercial de 47 anos dos Estados Unidos a Cuba, e os sinais de ambos os lados alimentaram esperanças de uma reaproximação histórica entre os adversários da Guerra Fria. Cuba está excluída do encontro de cúpula de Trinidad e Tobago e, no passado, rejeitou qualquer tentativa de melhorar os seus laços com Washington através de reformas internas. Chefes de Estado, que incluem o presidente do Brasil, Luiz Inácio Lula da Silva, e líderes caribenhos que participam do encontro, pediram que Obama acabe com as sanções norte-americanas contra Cuba.
Fonte: http://www.estadao.com.br/geral/not_ger356952,0.htm
Beyond Reason - Using Emotions as you Negotiate.
1) Contexto
Uma disputa territorial entre o Equador e o Peru se resolveu graças ao sucesso da negociação entre Jamil Mahuad, presidente do Equador (1998-2000) e Alberto Fujimori, presidente do Peru (1990-2000). Jamil participou dos cursos de negociações de Harvard e continuou recebendo conselhos de Roger durante a disputa. Ele nos contará nesse livro sobre suas estratégias nessa negociação
Problema:
Essa era uma disputa territorial antiga, que envolveu guerras e deixou muito ressentimento em ambos os países. Apesar de inúmeras tentativas de resolvê-la os dois governos continuavam se enfrentando com agressividade.
Contexto Histórico, causas da conturbada situação econômica do Equador:
- Pobreza acentuada.
- Inundação da costa causada pelo fenômeno El Niño.
- Queda do preço de petróleo, base da economia Equatoriana.
- Crise econômica asiática.
Jamil é eleito e, em apenas quatro dias de mandato, diante de todas essas dificuldades internas a acertar, se vê pressionado a resolver essa disputa de Tiwinsta com o Peru. Foi iniciado então um plano estratégico que visava a acabar de vez com essa questão.
Alguns pressupostos à negociação seriam necessários para que ela tivesse sucesso: Confiança, Participação Civil, Fé, Suporte Político, Estabilidade Econômica e um claro, coerente e compreensível plano de ação. O Equador deveria estar disposto à paz, mas isso não quer dizer que devesse estar pronto para defender seus interesses se necessário.
2) Estratégias:
Como feria Jamil para lidar com um homem que tinha, nunca antes, encontrado?
- Admiração e apreciação, mostrar que entende seus méritos e dificuldades.
- Negociar os próprios métodos e objetivos da negociação: “Dialogaremos antes de optar pela guerra”
- Não encher o outro de perguntas, deixe-o te conhecer.
- Afiliação, encontrar pontos em comum.
- Mudar a percepção de mau relacionamento entre os dois países e entre as duas populações.
Para isso, fizeram o uso da mídia: tiraram uma foto juntos, lado a lado, cada um com uma caneta na mão olhando para o mesmo papel; ou seja, resolvendo, juntos, um problema externo a eles. No final das contas, essa foto mudou muito mais que a opinião pública, mas a própria disposição de chegarem a um acordo.
- Status: Reconhecer a superioridade, em termos de idade e experiência, do outro. Jamil deveria reconhecer o fato de Fujimori estar enfrentando por muito mais tempo as questões políticas. Isso não quer dizer que devesse diminuir-se, mas reconhecer um fato dado.
- Autonomia: Não diga aos outros o que fazer. Deixe-o participar dos planos.
- Ambos encenam um papel duplo na política: uma internamente, na negociação com o povo e o governo, e outra externamente, com os outros presidentes. Isso deve ser levado em conta e reconhecido por ambos os lados. “Nós” significa “Nós” para os dois lados.
- Ganha- Ganha: Procure um acordo de ganho mútuo, invente novas opções e faça crescer o bolo.
- Demonstrando compreensão, reconhecimento e disposição você induz à reciprocidade.
- Abertura da negociação à opinião pública, deixar que elas reconheçam sua necessidade e superem o rancor. Dessa forma, pode-se evitar a impressão de que então sendo prejudicadas ou de que seu presidente esteja sendo fraco.
- É positiva a escolha de mediadores e locais neutros para os encontros.
O Acordo:
No dia 26 de Outubro de 1998 foi firmado, em Brasília, após dez semanas de negociações, um acordo de paz que foi ratificado pelo congresso de ambos os países. Os dois países concordaram que todo o terreno disputado seria transformado em parque de conservação internacional onde não haveria nenhuma atividade econômica ou militar a não ser que os dois países decidam.
Twinsta especialmente requereu um tratamento especial, foi pedido a um terceiro país que elaborasse um documento único, imparcial e justo. No entanto, o próprio Equador acabou saindo em desvantagem e negou o acordo.
O Congresso de ambos os países então reuniram-se e formularam um criativo acordo sobre Twinsta: Foram separados os direito de soberania dos direitos de propriedade. O território passaria estar sob a soberania do Peru enquanto propriedade privada do Equador. Ou seja, nenhum dos dois países se entregaram e ambos puderam voltar ás suas casas e dizer:
“Peru terá soberania sobre Twinsta”
“Equador é proprietário de Twintsa”
Conclusão:
Todos nós temos emoções o tempo todo, e durante uma negociação, nos ocupamos tanto em controlá-las e pouco pensamos de que forma podemos usá-las a nosso favor. Devemos encará-las como recurso, instrumento de negociação.
Tome a iniciativa e foque nos interesses revelados pelas emoções.
“EXPRESS APPRECIATION, BUILD A SENSE OF AFFILIATION, RESPECT EACH PERSON’ S AUTONOMY AND STATUS. HELP SHAPE ROLES TO BE FULFILLING”
Notícia de Semana - French protectionism: all smoke and mirrors
MORE evidence that the French government of Nicolas Sarkozy leads the world in the new discipline of virtual protectionism.
At the European Union leaders’ summit last Friday, an otherwise rather morose press pack was stirred by news that a French minister, Luc Chatel, had announced that France’s cheap loans plan for the car industry was “starting to produce results”: namely the “repatriation” of production of the Renault Clio Campus car to France. This car had until now not been made in France, he said, and its return to a giant plant at Flins, not far from Paris, would create about 400 new jobs.
Given that the same Mr Chatel had written to the European Commission last month, promising that the car loans package would not be tied to keeping jobs in France, the fearsome EU competition commissioner, “Nickel” Neelie Kroes, obligingly responded with a warning blast in the direction of Paris. Mrs Kroes told the BBC that the French car plan would be “illegal” if it amounted to strong-arming firms into shipping assembly lines back from eastern Europe (from Slovenia, in the case of the Renault Clio) to France.
At his summit press conference, Mr Sarkozy put on a fine display of impatience at such quibbling, saying the car package had created 400 new jobs in France, without costing a single job in Slovenia. That was exactly how he had intended the car loans scheme to work, he said. The Renault factory in Slovenia was at full capacity, he went on, and demand for small cars was doing well thanks to various scrapping bonus schemes in Europe.
We are going to make the Clio in Flins now, and give priority to workers from [the giant Renault plant at] Sandouville… who are currently working at 40% of capacity. I would like to add that if the French government had not done what it did to the tune of €6 bn for the car industry, Renault and [Peugeot-Citroen] PSA factories across Europe would have closed.
The dust is now settling, and the truth appears to be rather more nuanced.
Mr Sarkozy is right to say that the scrapping bonus is maintaining demand for little cars like the Clio and the Twingo (or, possibly, is bunching up the next few years’ demand in a short space of time now).
As a result, the Renault plant at Novo Mesto in Slovenia is now flat out, on three daily eight hour shifts making Twingo cars. The success of Novo Mesto has always been an excellent proof that Mr Sarkozy must have known he was talking nonsense when he told French television viewers in February that it was “not justified” to make French cars for the French market in eastern Europe. The profit margins in small cars are so tight that the smallest models are only profitable if made in lower-cost locations.
To quote Michel Gornet, the deputy director general of Renault:
Today, if the Twingo 2 were not made in Slovenia, it would probably not exist
Where Mr Sarkozy was dancing around the truth is with those 400 “new” jobs. Renault says it plans to build the princely total of 8,000 Clio Campus cars (a new name for an old model, the Clio II which is still made in small numbers as an entry-level model), at Flins for five months over the summer. A few temporary contracts may be created, but for the most part, this will offer (no doubt very welcome) work for existing Renault employees who are stuck on short-time working hours.
Mr Chatel’s talk of repatriation of a car not previously made in France is even more of a stretch: the reason the temporary shift in production is going back to Flins is that the Clio II used to be made there, so it is easy to restart the production line. The same sort of summer work saw 7,000 of the cars made at Flins last summer.
And last summer, of course, was well before Mr Sarkozy unveiled his car plan. So is there any link at all between the French car plan and French jobs for French workers?
Well there is one, which is not virtual at all. By talking about the triumph of the government in “repatriating” French jobs, Mr Chatel encourages French voters to believe that the government can, and should, bring jobs home to France when it really wants to. Yet soon enough French workers will see the same 400 jobs being wound down, when the summer boom is over, while permanent jobs will remain in Slovenia. When that happens, Mr Chatel has told workers to be angry with him, with the government and with the European Union (for making it illegal to bribe Renault to make cars only in France). Oh, and to be angry with Slovenes for stealing French jobs.
Might a politician one day have the courage to tell voters how the world really works? That in a globalised world, car-makers like Renault survive by designing, marketing and servicing cars in higher-cost France, while outsourcing much of the production to lower cost neighbours? And that if they were for some reason forced to manufacture in France alone, that really would lead to the wholesale factory closures warned of by Mr Sarkozy? It is just a thought.
Fonte: http://www.economist.com/blogs/charlemagne/2009/03/french_protectionism_all_smoke.cfm?source=hptextfeature
At the European Union leaders’ summit last Friday, an otherwise rather morose press pack was stirred by news that a French minister, Luc Chatel, had announced that France’s cheap loans plan for the car industry was “starting to produce results”: namely the “repatriation” of production of the Renault Clio Campus car to France. This car had until now not been made in France, he said, and its return to a giant plant at Flins, not far from Paris, would create about 400 new jobs.
Given that the same Mr Chatel had written to the European Commission last month, promising that the car loans package would not be tied to keeping jobs in France, the fearsome EU competition commissioner, “Nickel” Neelie Kroes, obligingly responded with a warning blast in the direction of Paris. Mrs Kroes told the BBC that the French car plan would be “illegal” if it amounted to strong-arming firms into shipping assembly lines back from eastern Europe (from Slovenia, in the case of the Renault Clio) to France.
At his summit press conference, Mr Sarkozy put on a fine display of impatience at such quibbling, saying the car package had created 400 new jobs in France, without costing a single job in Slovenia. That was exactly how he had intended the car loans scheme to work, he said. The Renault factory in Slovenia was at full capacity, he went on, and demand for small cars was doing well thanks to various scrapping bonus schemes in Europe.
We are going to make the Clio in Flins now, and give priority to workers from [the giant Renault plant at] Sandouville… who are currently working at 40% of capacity. I would like to add that if the French government had not done what it did to the tune of €6 bn for the car industry, Renault and [Peugeot-Citroen] PSA factories across Europe would have closed.
The dust is now settling, and the truth appears to be rather more nuanced.
Mr Sarkozy is right to say that the scrapping bonus is maintaining demand for little cars like the Clio and the Twingo (or, possibly, is bunching up the next few years’ demand in a short space of time now).
As a result, the Renault plant at Novo Mesto in Slovenia is now flat out, on three daily eight hour shifts making Twingo cars. The success of Novo Mesto has always been an excellent proof that Mr Sarkozy must have known he was talking nonsense when he told French television viewers in February that it was “not justified” to make French cars for the French market in eastern Europe. The profit margins in small cars are so tight that the smallest models are only profitable if made in lower-cost locations.
To quote Michel Gornet, the deputy director general of Renault:
Today, if the Twingo 2 were not made in Slovenia, it would probably not exist
Where Mr Sarkozy was dancing around the truth is with those 400 “new” jobs. Renault says it plans to build the princely total of 8,000 Clio Campus cars (a new name for an old model, the Clio II which is still made in small numbers as an entry-level model), at Flins for five months over the summer. A few temporary contracts may be created, but for the most part, this will offer (no doubt very welcome) work for existing Renault employees who are stuck on short-time working hours.
Mr Chatel’s talk of repatriation of a car not previously made in France is even more of a stretch: the reason the temporary shift in production is going back to Flins is that the Clio II used to be made there, so it is easy to restart the production line. The same sort of summer work saw 7,000 of the cars made at Flins last summer.
And last summer, of course, was well before Mr Sarkozy unveiled his car plan. So is there any link at all between the French car plan and French jobs for French workers?
Well there is one, which is not virtual at all. By talking about the triumph of the government in “repatriating” French jobs, Mr Chatel encourages French voters to believe that the government can, and should, bring jobs home to France when it really wants to. Yet soon enough French workers will see the same 400 jobs being wound down, when the summer boom is over, while permanent jobs will remain in Slovenia. When that happens, Mr Chatel has told workers to be angry with him, with the government and with the European Union (for making it illegal to bribe Renault to make cars only in France). Oh, and to be angry with Slovenes for stealing French jobs.
Might a politician one day have the courage to tell voters how the world really works? That in a globalised world, car-makers like Renault survive by designing, marketing and servicing cars in higher-cost France, while outsourcing much of the production to lower cost neighbours? And that if they were for some reason forced to manufacture in France alone, that really would lead to the wholesale factory closures warned of by Mr Sarkozy? It is just a thought.
Fonte: http://www.economist.com/blogs/charlemagne/2009/03/french_protectionism_all_smoke.cfm?source=hptextfeature
6) E se eles forem mais poderosos? Desenvolva sua MAANA
6) E se eles forem mais poderosos? Desenvolva sua MAANA
Em qualquer negociação, há dados de realidade que são difíceis de alterar. Em resposta ao poder, o máximo que qualquer método de negociação pode fazer é atender a dois objetivos: primeiro, protegê-lo de fazer um acordo que deveria ser rejeitado, e, segundo, ajudá-lo a satisfazer seus interesses o tanto quanto possível.
Como proteger-se.
Acontece muitas vezes de você preocupar-se em garantir que a negociação feche um acordo em que investiu muito de si mesmo quando, na verdade, ele deveria ter sido rejeitado.
Ônus de usar o piso mínimo: Pode protegê-lo d aceitar um acordo muito insatisfatório, mas pode também impedi-lo de inventar uma solução mais sábia.
Conheça sua MAANA: Em vez de excluir qualquer solução que não corresponda a seu piso mínimo, compare as propostas com sua Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo e verificar se elas atendem melhor a seus interesses. Por isso, preocupe-se em investigar sua MAANA.
Projete um cordão de isolamento: Convém identificar um acordo que esteja longe de ser perfeito, mas que seja melhor do que sua MAANA. Isso servirá como ponto de referência aos limites que devem ser aceitos em um acordo.
Como extrair o máximo de seus recursos:
Quanto melhor sua MAANA, melhor seu poder: Quanto atraente é para cada um não chegar a um acordo.
Revelar a MAANA? Isso depende de sua avaliação do pensamento do outro lado. Se ele pensar que você não tem uma boa alternativa, quando realmente a tem, é quase certo que deva informá-lo.
Desenvolver sua MAANA: Não apenas lhe permite determinar o que seria um acordo minimamente aceitável, como também provavelmente eleva esse mínimo. Desenvolvê-la talvez seja o mais eficaz curso de ação que você pode tomar ao lidar com um negociador aparentemente mais poderoso.
Considere a MAANA do outro.
7) E se eles não quiserem jogar? Use o jiu-jítsu da Negociação
Você ataca o problema a partir de seus méritos, ele ataca você: O melhor a fazer é mudar o jogo simplesmente começando um jogo novo.
Jiu-Jítsu da Negociação.
Não contra-ataque; caso contrário, você entrará num círculo vicioso de ataque e defesa que a nada levará. O melhor a ser feito é não atacar a posição do outro, mas olhar quais são os interesses por trás dela e tente aprimorá-la de forma que atenda aos interesses de ambos.
Não defenda suas idéias: Peça críticas e conselhos; examine-os e descubra os interesses do seu opositor para poder aprimorar sua posição a partir dos interesses dele (O que ele faria se estivesse em sua posição?)
Reformule os ataques a você como ataques ao problema. Resista á tentação de contra-atacá-lo e deixe-o desabafar. Quando terminar, reformule aquele feito a você como um ataque ao problema.
Faça perguntas em vez de afirmações e espere. As afirmações geram resistência enquanto as perguntas geram respostas e permite que o outro lado exponha seus pontos de vista e reflita sobre eles mesmos. Se a resposta for insuficiente, apenas espere. O silêncio é uma das melhores armas, cria uma situação de impasse que induz o outro lado a responder.
Considere a Técnica do Texto Único
Com maior facilidade do que uma pessoa diretamente envolvida, o mediador separa as pessoas do problema e orienta a discussão para os interesses e opções. Sugere uma base imparcial para a resolução das diferenças.
Apresentado um projeto único por esse terceiro, cada participante da negociação tem agora apenas uma decisão a tomar: sim ou não. E a resposta sim pode ser condicionada ao sim também por parte do outro.
EXEMPLO HISTÓRICO: Estados Unidos em Camp David.
8) E se eles usarem truques sujos? Como Domar o Negociador Difícil
Identifique as táticas traiçoeiras que estejam sendo usadas, aborde esse problema e questione a legitimidade e a conveniência delas para poder negociá-las. Descobrir e discutir a tática a torna menos eficaz e leva o outro a preocupar-se com a possibilidade de arruinar a negociação.
Essa negociação concentra-se na técnica, e não na substância como vimos até agora.
Algumas táticas traiçoeiras comuns:
Fraude Deliberada: Dados falsos, autoridade ambígua ou intenções duvidosas. Embora deva manter-se atento, não seja demasiado desconfiado; a não revelação total não corresponde à fraude.
Guerra Psicológica: Situações tensionantes, a seqüência mocinho/ bandido ou ameaça.
Táticas de Pressão Posicional: Recusa a negociar, exigências extremadas, escalada de exigências, táticas do impedimento que impossibilita uma das partes a ceder, a desculpa do sócio implacável, o atraso calculado, e o típico “pegar ou largar”.
Essas dificuldades enfrentadas na negociação por conta de truques sujos e intransigência do negociador serão discutidas mais afundo na próxima literatura que acompanharemos: Supere o não, negociando com pessoas difíceis de William L. Ury.
Monday, March 16, 2009
3) Invente opções de ganho mútuo
O principal argumento que justifica esse ponto é que a grande maioria das pessoas, em quase todas as situações, acreditam que suas respostas para os problemas a que são apresentadas são melhores que a dos outros, e que sua opinião deve prevalecer. A questão fica muito clara quando, por conta da intransigência de uma ou ambas as partes, os dois negociadores se encontram em um impasse, cegos à oportunidade de encontrar caminhos alternativos para fechar o acordo. Tratando a substância negociada como de natureza distributiva, ou seja, em que o ganho absoluto de uma parte pressupõe igual perda absoluta da outra parte - também conhecido como "jogo de soma-zero" -, os negociadores não conseguem ver que na grande maioria das vezes é possível "aumentar o bolo" antes de repartí-lo, de forma a aumentar os ganhos relativos de ambas as partes, transformando a solução distributiva, ou seja, que "distribui" valores entre as partes, em uma solução integrativa, ou seja, que "integra" valores a ambas as partes.
Os autores da obra justificam 4 obstáculos à invenção de opções criativas, e, respectivamente, 4 recomendações:
1) O julgamento prematuro
Recomendação: separe o ato de inventar opções do ato de julgá-las
O argumento central desse obstáculo é que o pré-julgamento prematuro sobre alguma matéria ou questão inibe a imaginação e o entendimento sobre o problema, além de obstruir a visão de outras soluções e caminhos que podem ser trilhados na negociação. Para atacar esse problema, a chave pode estar em, na fase de preparação para a negociação, propôr uma "sessão de sugestões livres" com sua equipe, tradução de um termo que é muito mais utilizado, tanto no exterior quanto no Brasil: brainstorm session
O Brainstorm consiste em uma modalidade de discussão em grupo no qual a primeira regra fundamental é promover um debate onde sejam levantadas idéias para solucionar um problema de modo completamente livre, sem haver nenhum, repito, nenhum pré-julgamento a respeito de cada uma delas. Toda manifestação positiva ou negativa a respeito de uma idéia são proibidas nessa fase, a despeito de algumas delas parecerem à primeira vista estapafúrdias ou absurdas. Após elencar todas as idéias que foram levantadas, passa-se a uma fase de seleção das melhores idéias, aí sim, aprofundando criticamente as melhores idéias e analisando seu potencial para resolver o problema.
Preparando uma sessão de Brainstorm, em resumo:
ANTES
1) Definir o objetivo da sessão, definindo qual questão será trabalhada;
2) Escolher os participantes, em geral entre 5 a 8 pessoas;
3) Escolher um ambiente diferente, para ensejar a criatividade;
4) Planejar uma atmosfera informal, para que todos relaxem;
5) Escolher um facilitador, que se certificará que todos possam falar, fazendo perguntas.
DURANTE
1) Fazer com que os participantes se sentem lado a lado;
2) Esclarecer as regras básicas, principalmente a da "ausência de crítica";
3) Fazer sugestões livres, montando uma longa lista de idéias;
4) Registrar as idéias à vista de todos, utilizando uma lousa, folhas de papel, etc.
DEPOIS
1) Assinalar as idéias mais promissoras;
2) Inventar aperfeiçoamentos para as idéias mais promissoras;
3) Estipular um prazo para avaliar as idéias e decidir.
Apesar de ser difícil, pode-se tentar aplicar essa técnica não só na fase de pré-negociação junto à sua equipe, mas também com a outra parte, principalmente em situações de impasse ("deadlock", na literatura em inglês). Nesse caso, é fundamental que fique claro para ambas as partes que nenhuma idéia levantada significará uma proposta
2) A busca de uma resposta única para o problema
Recomendação: amplie suas opções
Aqui os autores sugerem um esquema de pensamento muito interessante, que eles chamam de "Gráfico Circular". Utilizando-o para guiar o raciocínio, visa-se ampliar a miríade de possibilidades e opções para atender aos seus interesses e/ou da outra parte.
Além do Gráfico Circular, os autores também lembram que pode ser interessante chamar especialistas de diferentes áreas, com experiências e visões distintas, para dar seu parecer sobre um mesmo problema. Outras recomendações à esse respeito:
- Invente acordos de pesos diferentes: é possível multiplicar o número de acordos possíveis a serem apresentados ao se conceber versões "mais leves" do que se gostaria, caso seja inatingível. Diferenças de "pesos":
Mais Forte: substantivo, permanente, abrangente, final, incondicional, obrigatório, de primeira ordem.
Mais Fraco: processual, provisório, parcial, em princípio, condicional, não-obrigatório, de segunda ordem.
- Modifique o alcance do acordo proposto: fracione o acordo reduzindo seu escopo, sua área geográfica, seu tempo de vigência, ou o número de atores envolvidos (somente em caso de votação majoritária, e que você tenha poder suficiente para mobilizar uma coalizão de maioria - grifo meu).
3) A pressuposição de um "bolo fixo"
Recomendação: procure ganhos mútuos
Identifique os interesses comuns: pergunte-se que interesses comuns ambas as partes podem ter, como transformá-los em uma meta comum a ser atingida, tornando a negociação mais serena e amistosa.
- Harmonize interesses diferentes ("dovetailing", na literatura em inglês): aproveite-se de interesses distintos cujo valor seja diferente para cada parte, ou seja, que seja relevante para uma parte e dispensável para a outra, e vice-versa (lembrar do exemplo da disputa por "laranjas", onde uma parte quer a fruta, e a outra a casca). Nesse sentido, pode-se identificar variações comuns de interesses que podem ser acomodados:
Parte A: preocupa-se com a forma, com considerações econômicas, internas, e simbólicas, com o futuro imediato, resultados ad hoc, realidade concreta, progresso, precedente, reputação, ganhos políticos.
Parte B: preocupa-se com a substância, com considerações políticas, externas, e práticas, futuro distante, relacionamento, ideologia, tradição, o caso específico, resultados, e o bem-estar do grupo.
É possível, portanto, capitalizar as diferenças de crenças, de valorização do tempo, de previsões, e de aversão ao risco, de forma a "encaixar" ("dovetailing") interesses e satisfazer ambas as partes. Para isso, é fundamental indagar sobre as preferências um do outro, para que fiquem claros quais interesses podem ser acomodados. Certamente, como tivemos a chance de discutir no nosso encontro, é necessário fazer um cálculo minucioso sobre os custos da revelação da informação, utilizando-se, para isso, todas as ferramentas teóricas, analíticas, e práticas oferecidas pelas teorias do Project on Negotiation de Harvard.
4) Pensar que "resolver o problema deles é problema deles"
Recomendação: facilite a decisão do outro
Separe a pessoa do problema, mas reconheça a importância da pessoa na negociação. É fundamental não ir preparado para negociar com abstrações como "A Cia. X.", ou "O Governo Y.", mas sim com a pessoa X ou Y, que tem um cargo Y ou Z, e está representando os interesses de T, Q, e W. Ao ter isso em mente, é possível considerar não só os interesses da organização representada pela outra parte, mas também os interesses profissionais e pessoais do outro negociador, facilitando assim a busca por propostas que interessem não só à empresa, mas também a ele. Certamente, aqui se erigem os limites da ética, da moral e, principalmente, da lei, que definem até onde se pode ir na acomodação de interesses do negociador e da parte representada por ele.
É importante também buscar soluções "fáceis" e atraentes para a outra parte, de forma a facilitar que ele concorde com a sua proposição. Por isso, é fundamental saber exatamente o que se quer, quais são seus interesses, para requisitar da outra parte aquilo que seja razoável para que ele aceite um acordo que também maximize os seus ganhos. Citando uma interessante metáfora dos autores: "Se você quer que o cavalo salte a cerca, não eleve a cerca".
Por fim, "fazer ameaças não basta". É fundamantal considerar que aspectos poderiam ser incluídos no acordo final para que a outra parte fique satisfeita, não só do ponto de vista dos interesses que representa, mas também da imagem do negociador. É importante se preocupar em "salvar as aparências" da outra parte ("face saving", na literatura em inglês), colocando-se no lugar do outro, fazendo-o participar do processo e perguntando o quanto ele gostaria de estar envolvido nele.
Os autores da obra justificam 4 obstáculos à invenção de opções criativas, e, respectivamente, 4 recomendações:
1) O julgamento prematuro
Recomendação: separe o ato de inventar opções do ato de julgá-las
O argumento central desse obstáculo é que o pré-julgamento prematuro sobre alguma matéria ou questão inibe a imaginação e o entendimento sobre o problema, além de obstruir a visão de outras soluções e caminhos que podem ser trilhados na negociação. Para atacar esse problema, a chave pode estar em, na fase de preparação para a negociação, propôr uma "sessão de sugestões livres" com sua equipe, tradução de um termo que é muito mais utilizado, tanto no exterior quanto no Brasil: brainstorm session
O Brainstorm consiste em uma modalidade de discussão em grupo no qual a primeira regra fundamental é promover um debate onde sejam levantadas idéias para solucionar um problema de modo completamente livre, sem haver nenhum, repito, nenhum pré-julgamento a respeito de cada uma delas. Toda manifestação positiva ou negativa a respeito de uma idéia são proibidas nessa fase, a despeito de algumas delas parecerem à primeira vista estapafúrdias ou absurdas. Após elencar todas as idéias que foram levantadas, passa-se a uma fase de seleção das melhores idéias, aí sim, aprofundando criticamente as melhores idéias e analisando seu potencial para resolver o problema.
Preparando uma sessão de Brainstorm, em resumo:
ANTES
1) Definir o objetivo da sessão, definindo qual questão será trabalhada;
2) Escolher os participantes, em geral entre 5 a 8 pessoas;
3) Escolher um ambiente diferente, para ensejar a criatividade;
4) Planejar uma atmosfera informal, para que todos relaxem;
5) Escolher um facilitador, que se certificará que todos possam falar, fazendo perguntas.
DURANTE
1) Fazer com que os participantes se sentem lado a lado;
2) Esclarecer as regras básicas, principalmente a da "ausência de crítica";
3) Fazer sugestões livres, montando uma longa lista de idéias;
4) Registrar as idéias à vista de todos, utilizando uma lousa, folhas de papel, etc.
DEPOIS
1) Assinalar as idéias mais promissoras;
2) Inventar aperfeiçoamentos para as idéias mais promissoras;
3) Estipular um prazo para avaliar as idéias e decidir.
Apesar de ser difícil, pode-se tentar aplicar essa técnica não só na fase de pré-negociação junto à sua equipe, mas também com a outra parte, principalmente em situações de impasse ("deadlock", na literatura em inglês). Nesse caso, é fundamental que fique claro para ambas as partes que nenhuma idéia levantada significará uma proposta
2) A busca de uma resposta única para o problema
Recomendação: amplie suas opções
Aqui os autores sugerem um esquema de pensamento muito interessante, que eles chamam de "Gráfico Circular". Utilizando-o para guiar o raciocínio, visa-se ampliar a miríade de possibilidades e opções para atender aos seus interesses e/ou da outra parte.
Além do Gráfico Circular, os autores também lembram que pode ser interessante chamar especialistas de diferentes áreas, com experiências e visões distintas, para dar seu parecer sobre um mesmo problema. Outras recomendações à esse respeito:
- Invente acordos de pesos diferentes: é possível multiplicar o número de acordos possíveis a serem apresentados ao se conceber versões "mais leves" do que se gostaria, caso seja inatingível. Diferenças de "pesos":
Mais Forte: substantivo, permanente, abrangente, final, incondicional, obrigatório, de primeira ordem.
Mais Fraco: processual, provisório, parcial, em princípio, condicional, não-obrigatório, de segunda ordem.
- Modifique o alcance do acordo proposto: fracione o acordo reduzindo seu escopo, sua área geográfica, seu tempo de vigência, ou o número de atores envolvidos (somente em caso de votação majoritária, e que você tenha poder suficiente para mobilizar uma coalizão de maioria - grifo meu).
3) A pressuposição de um "bolo fixo"
Recomendação: procure ganhos mútuos
Identifique os interesses comuns: pergunte-se que interesses comuns ambas as partes podem ter, como transformá-los em uma meta comum a ser atingida, tornando a negociação mais serena e amistosa.
- Harmonize interesses diferentes ("dovetailing", na literatura em inglês): aproveite-se de interesses distintos cujo valor seja diferente para cada parte, ou seja, que seja relevante para uma parte e dispensável para a outra, e vice-versa (lembrar do exemplo da disputa por "laranjas", onde uma parte quer a fruta, e a outra a casca). Nesse sentido, pode-se identificar variações comuns de interesses que podem ser acomodados:
Parte A: preocupa-se com a forma, com considerações econômicas, internas, e simbólicas, com o futuro imediato, resultados ad hoc, realidade concreta, progresso, precedente, reputação, ganhos políticos.
Parte B: preocupa-se com a substância, com considerações políticas, externas, e práticas, futuro distante, relacionamento, ideologia, tradição, o caso específico, resultados, e o bem-estar do grupo.
É possível, portanto, capitalizar as diferenças de crenças, de valorização do tempo, de previsões, e de aversão ao risco, de forma a "encaixar" ("dovetailing") interesses e satisfazer ambas as partes. Para isso, é fundamental indagar sobre as preferências um do outro, para que fiquem claros quais interesses podem ser acomodados. Certamente, como tivemos a chance de discutir no nosso encontro, é necessário fazer um cálculo minucioso sobre os custos da revelação da informação, utilizando-se, para isso, todas as ferramentas teóricas, analíticas, e práticas oferecidas pelas teorias do Project on Negotiation de Harvard.
4) Pensar que "resolver o problema deles é problema deles"
Recomendação: facilite a decisão do outro
Separe a pessoa do problema, mas reconheça a importância da pessoa na negociação. É fundamental não ir preparado para negociar com abstrações como "A Cia. X.", ou "O Governo Y.", mas sim com a pessoa X ou Y, que tem um cargo Y ou Z, e está representando os interesses de T, Q, e W. Ao ter isso em mente, é possível considerar não só os interesses da organização representada pela outra parte, mas também os interesses profissionais e pessoais do outro negociador, facilitando assim a busca por propostas que interessem não só à empresa, mas também a ele. Certamente, aqui se erigem os limites da ética, da moral e, principalmente, da lei, que definem até onde se pode ir na acomodação de interesses do negociador e da parte representada por ele.
É importante também buscar soluções "fáceis" e atraentes para a outra parte, de forma a facilitar que ele concorde com a sua proposição. Por isso, é fundamental saber exatamente o que se quer, quais são seus interesses, para requisitar da outra parte aquilo que seja razoável para que ele aceite um acordo que também maximize os seus ganhos. Citando uma interessante metáfora dos autores: "Se você quer que o cavalo salte a cerca, não eleve a cerca".
Por fim, "fazer ameaças não basta". É fundamantal considerar que aspectos poderiam ser incluídos no acordo final para que a outra parte fique satisfeita, não só do ponto de vista dos interesses que representa, mas também da imagem do negociador. É importante se preocupar em "salvar as aparências" da outra parte ("face saving", na literatura em inglês), colocando-se no lugar do outro, fazendo-o participar do processo e perguntando o quanto ele gostaria de estar envolvido nele.
Encontro II - Chegando ao Sim (continuação)
No último dia 11/03, tivemos nosso encontro IV, onde demos seguimento às discussões dos capítulos seguintes do "Como Chegar ao Sim". Já analisamos 2 dos 4 pontos principais da teoria do livro: em primeiro lugar, deve-se separar as pessoas do problema, ou seja, lembrar que a contraparte com que se está negociando não é o problema, mas sim, parte da solução, e ambos devem atacar juntos o problema comum que está em debate na mesa, e; deve-se concentrar os esforços na identificação dos interesses que estão por trás das posições - lembrando a metáfora de tentar enxergar o "iceberg" como um todo, e não só a parte que aparece na superfície.
Agora, exporemos os próximos dois pontos: inventar opções de ganhos mútuos e; insistir em critérios objetivos. Com eles, fechamos o "core" do método apresentado nessa obra, e poderemos partir para os detalhes sobre o que se pode fazer para fortalecer nosso poder negociador, e iniciar o debate sobre o que fazer no caso de encontrar negociadores difíceis.
Agora, exporemos os próximos dois pontos: inventar opções de ganhos mútuos e; insistir em critérios objetivos. Com eles, fechamos o "core" do método apresentado nessa obra, e poderemos partir para os detalhes sobre o que se pode fazer para fortalecer nosso poder negociador, e iniciar o debate sobre o que fazer no caso de encontrar negociadores difíceis.
Thursday, March 12, 2009
Encontro II - Chegando ao Sim
Na última quarta-feira, dia 11/03, compareceram, novamente, mais de 50 pessoas ao nosso Encontro II, muitos dos quais participaram do primeiro encontro, assim como novos inscritos.
Iniciamos a reunião mudando a disposição da sala, colocando os membros em círculo para dar maior impressão de núcleo de pesquisas e ao mesmo tempo passar a impressão de estarmos em uma grande mesa de negociações. A hipótese de dividir o grupo em duas turmas foi novamente levada em consideração. A proposta ainda está sendo estudada e vamos finalizar o assunto em nosso próximo encontro, no dia 18/03.
Em seguida, Eduardo Gresse e João Paulo Paixão comentaram brevemente sobre a notícia da semana: a postura "truculenta" e protecionista da Argentina perante o Brasil. Tal notícia fez com que houvesse bastante discussão entre os membros do núcleo, seja a favor ou contra a postura do Brasil. Os que se diziam contra, alegavam que o Brasil cede demais às pressões argentinas, o que prejudica seu poder de barganha e sua imagem no cenário internacional. Já os que defenderam a postura brasileira, afirmaram que não adiantaria o Brasil "bater de frente" com a Argentina e gerar mais atritos, pois apesar de sua postura "truculenta", no fundo a Argentina encontra-se em situação econômica muito difícil e não tem condições de oferecer riscos ao Brasil, ou seja, uma postura mais branda agora significa em maior resultado a longo prazo.
Ademais, independente da opinião de cada um, foi interessante notar que essa notícia serve como base para calcularmos os custos e benefícios de ambos os lados seja a curto ou a longo prazo.
Discutimos também os capítulos 4 e 5 do livro “Chegando ao Sim” que tratam, respectivamente, de Inventar Opções de Ganhos Mútuos e Insistir em Critérios Objetivos. Os exemplos que os autores dão e a maneira com eles abarcam os conceitos são extremamente interessantes, didáticos e fazem com que a gente os traga para o nosso dia-a-dia.
Iniciamos a reunião mudando a disposição da sala, colocando os membros em círculo para dar maior impressão de núcleo de pesquisas e ao mesmo tempo passar a impressão de estarmos em uma grande mesa de negociações. A hipótese de dividir o grupo em duas turmas foi novamente levada em consideração. A proposta ainda está sendo estudada e vamos finalizar o assunto em nosso próximo encontro, no dia 18/03.
Em seguida, Eduardo Gresse e João Paulo Paixão comentaram brevemente sobre a notícia da semana: a postura "truculenta" e protecionista da Argentina perante o Brasil. Tal notícia fez com que houvesse bastante discussão entre os membros do núcleo, seja a favor ou contra a postura do Brasil. Os que se diziam contra, alegavam que o Brasil cede demais às pressões argentinas, o que prejudica seu poder de barganha e sua imagem no cenário internacional. Já os que defenderam a postura brasileira, afirmaram que não adiantaria o Brasil "bater de frente" com a Argentina e gerar mais atritos, pois apesar de sua postura "truculenta", no fundo a Argentina encontra-se em situação econômica muito difícil e não tem condições de oferecer riscos ao Brasil, ou seja, uma postura mais branda agora significa em maior resultado a longo prazo.
Ademais, independente da opinião de cada um, foi interessante notar que essa notícia serve como base para calcularmos os custos e benefícios de ambos os lados seja a curto ou a longo prazo.
Discutimos também os capítulos 4 e 5 do livro “Chegando ao Sim” que tratam, respectivamente, de Inventar Opções de Ganhos Mútuos e Insistir em Critérios Objetivos. Os exemplos que os autores dão e a maneira com eles abarcam os conceitos são extremamente interessantes, didáticos e fazem com que a gente os traga para o nosso dia-a-dia.
Tuesday, March 10, 2009
Argentina ensina Brasil a dançar tango
Brasil paga pela Argentina
05/03/2009
Argentina ensina Brasil a dançar tango
Depois de engolir sem reação as imposições e cobranças de três ministros argentinos, o governo brasileiro parece mesmo decidido a assumir a responsabilidade pelos problemas da presidente Cristina Kirchner, no ponto mais baixo de sua popularidade, e de vários setores industriais do país vizinho. Se não houver um choque de bom senso em Brasília, a indústria brasileira será forçada mais uma vez a aceitar cotas para vender à Argentina. Além disso, os industriais nacionais ainda terão de dar graças aos céus - ou à diplomacia do governo do presidente Luiz Inácio Lula da Silva - por não ter de enfrentar barreiras mais altas no comércio com o principal parceiro do Mercosul. Acostumados a ser postos em segundo lugar pelo governo brasileiro, quando qualquer vizinho decide impor sua vontade, os empresários ainda poderão aceitar a solução como se fosse a saída mais prudente e razoável nas circunstâncias de hoje.
As cotas poderão afetar as indústrias de geladeiras, de têxteis e de calçados. Esses e outros setores já estão acostumados ao protecionismo argentino, agravado a partir do trimestre final de 2008, e saberão como proceder, se as empresas tiverem de repartir as cotas de exportação. Enquanto nada se resolve, o governo da presidente Cristina Kirchner dá as cartas como quer e comanda o jogo. Exportadores brasileiros ficam na dependência de licenças concedidas de acordo com os critérios e com os objetivos econômicos e políticos da administração argentina, sem ter como reclamar e sem poder exigir o cumprimento dos compromissos próprios de uma área de livre comércio. Nem seria preciso pensar nas obrigações dos países membros de uma união aduaneira. É este - quem diria? - o status oficial do Mercosul.
Se o governo brasileiro realmente ceder, não fará nada de novo em termos práticos. Repetirá, simplesmente, sua atitude mais comum quando se trata de problemas comerciais com a Argentina. A justificativa poderá ser parcialmente nova. Por exemplo: a economia argentina tem sido afetada severamente pela crise internacional e o Brasil não pode ficar indiferente a essas dificuldades. Afinal, é um mercado muito importante para os exportadores brasileiros, etc. e tal. Essa conversa é bem conhecida, mas não se aplica a outros mercados também muito importantes, como o americano ou o da União Europeia. Mas o Brasil, sendo a maior economia sul-americana, tem de ser generoso com seus vizinhos, diriam os pregadores e planejadores da fantasiosa diplomacia Sul-Sul.
Nessa caricatura de estratégia, o Brasil torna-se responsável pela solução dos problemas criados pelos erros de seus vizinhos. A Argentina perdeu acesso ao mercado financeiro não só por ter dado um calote, mas por haver tratado os credores com truculência. A Rússia entrou em moratória em 1998, mas não declarou guerra a seus financiadores. Sua volta ao mercado foi muito mais fácil. Sem ter jamais adotado uma política fiscal prudente, e sem acesso aos bancos internacionais, o governo argentino passou a depender do presidente Hugo Chávez para rolar a dívida pública. O presidente da Venezuela está hoje atolado em problemas graves, com inflação alta, abastecimento irregular e finanças abaladas pela redução do preço do petróleo. Isso torna ainda mais necessário o socorro brasileiro à Argentina, segundo a diplomacia brasiliense. Mas é preciso acrescentar: confiante no protecionismo e na compreensão do governo brasileiro, a indústria argentina simplesmente não investiu para ampliar e modernizar sua capacidade.
Há muito tempo essa indústria se mostra incapaz de concorrer até mesmo no Mercosul. Por isso o governo argentino cria obstáculos às negociações internacionais do Mercosul: o bloco não pode abrir seu mercado de produtos industriais porque o segundo maior sócio não se arrisca a baixar as barreiras. Esse é um dos entraves a um acordo com a União Europeia e foi um dos entraves, no ano passado, ao avanço das negociações da Rodada Doha.
Nenhum vizinho ajudou o Brasil a vencer qualquer das muitas crises de sua história econômica. Os brasileiros sempre pagaram a conta dos erros políticos de seus governantes e para isso foram ajudados pelo Fundo Monetário Internacional, pelo Banco Mundial e até pelos credores. Agora têm de pagar pelos erros de outros governos e pela inépcia de empresários estrangeiros.
Fonte: Opinião / Jornal O Estado de S.Paulo
Notícia sugerida por Jaqueline Kosilek
05/03/2009
Argentina ensina Brasil a dançar tango
Depois de engolir sem reação as imposições e cobranças de três ministros argentinos, o governo brasileiro parece mesmo decidido a assumir a responsabilidade pelos problemas da presidente Cristina Kirchner, no ponto mais baixo de sua popularidade, e de vários setores industriais do país vizinho. Se não houver um choque de bom senso em Brasília, a indústria brasileira será forçada mais uma vez a aceitar cotas para vender à Argentina. Além disso, os industriais nacionais ainda terão de dar graças aos céus - ou à diplomacia do governo do presidente Luiz Inácio Lula da Silva - por não ter de enfrentar barreiras mais altas no comércio com o principal parceiro do Mercosul. Acostumados a ser postos em segundo lugar pelo governo brasileiro, quando qualquer vizinho decide impor sua vontade, os empresários ainda poderão aceitar a solução como se fosse a saída mais prudente e razoável nas circunstâncias de hoje.
As cotas poderão afetar as indústrias de geladeiras, de têxteis e de calçados. Esses e outros setores já estão acostumados ao protecionismo argentino, agravado a partir do trimestre final de 2008, e saberão como proceder, se as empresas tiverem de repartir as cotas de exportação. Enquanto nada se resolve, o governo da presidente Cristina Kirchner dá as cartas como quer e comanda o jogo. Exportadores brasileiros ficam na dependência de licenças concedidas de acordo com os critérios e com os objetivos econômicos e políticos da administração argentina, sem ter como reclamar e sem poder exigir o cumprimento dos compromissos próprios de uma área de livre comércio. Nem seria preciso pensar nas obrigações dos países membros de uma união aduaneira. É este - quem diria? - o status oficial do Mercosul.
Se o governo brasileiro realmente ceder, não fará nada de novo em termos práticos. Repetirá, simplesmente, sua atitude mais comum quando se trata de problemas comerciais com a Argentina. A justificativa poderá ser parcialmente nova. Por exemplo: a economia argentina tem sido afetada severamente pela crise internacional e o Brasil não pode ficar indiferente a essas dificuldades. Afinal, é um mercado muito importante para os exportadores brasileiros, etc. e tal. Essa conversa é bem conhecida, mas não se aplica a outros mercados também muito importantes, como o americano ou o da União Europeia. Mas o Brasil, sendo a maior economia sul-americana, tem de ser generoso com seus vizinhos, diriam os pregadores e planejadores da fantasiosa diplomacia Sul-Sul.
Nessa caricatura de estratégia, o Brasil torna-se responsável pela solução dos problemas criados pelos erros de seus vizinhos. A Argentina perdeu acesso ao mercado financeiro não só por ter dado um calote, mas por haver tratado os credores com truculência. A Rússia entrou em moratória em 1998, mas não declarou guerra a seus financiadores. Sua volta ao mercado foi muito mais fácil. Sem ter jamais adotado uma política fiscal prudente, e sem acesso aos bancos internacionais, o governo argentino passou a depender do presidente Hugo Chávez para rolar a dívida pública. O presidente da Venezuela está hoje atolado em problemas graves, com inflação alta, abastecimento irregular e finanças abaladas pela redução do preço do petróleo. Isso torna ainda mais necessário o socorro brasileiro à Argentina, segundo a diplomacia brasiliense. Mas é preciso acrescentar: confiante no protecionismo e na compreensão do governo brasileiro, a indústria argentina simplesmente não investiu para ampliar e modernizar sua capacidade.
Há muito tempo essa indústria se mostra incapaz de concorrer até mesmo no Mercosul. Por isso o governo argentino cria obstáculos às negociações internacionais do Mercosul: o bloco não pode abrir seu mercado de produtos industriais porque o segundo maior sócio não se arrisca a baixar as barreiras. Esse é um dos entraves a um acordo com a União Europeia e foi um dos entraves, no ano passado, ao avanço das negociações da Rodada Doha.
Nenhum vizinho ajudou o Brasil a vencer qualquer das muitas crises de sua história econômica. Os brasileiros sempre pagaram a conta dos erros políticos de seus governantes e para isso foram ajudados pelo Fundo Monetário Internacional, pelo Banco Mundial e até pelos credores. Agora têm de pagar pelos erros de outros governos e pela inépcia de empresários estrangeiros.
Fonte: Opinião / Jornal O Estado de S.Paulo
Notícia sugerida por Jaqueline Kosilek
2) Concentre-se nos interesses, não nas posições
A premissa deste ponto é de que são os interesses, e não as posições dos atores que definem o resultado de uma negociação, e de que por trás de posições aparentemente inconciliáveis, podem haver interesses convergentes que devem ser mapeados a fim de que haja uma “zona de convergência” que possibilite a negociação.
Note-se que a maioria dos atores envolvidos nas negociações possuem interesses múltiplos, sendo que quanto mais eles se aproximarem de necessidades humanas básicas e fundamentais, maior será a defesa desses interesses. Aqui os autores caem na imprecisão de se definir o que é básico e fundamental. Apesar de algumas teorias universalistas tentarem encontrar interesses que sejam básicos para toda a humanidade, outros entendimentos mais relativistas nos lembram de que a cultura, a política e a história podem alterar, de tempos em tempos, a ordem de prioridade de nossos interesses humanos mais básicos. Grande parte da discussão sobre direitos humanos contemporânea contempla essa problemática.
Como se identificam os interesses?
Perguntar “por que?” é a primeira chave proposta pelos autores para iniciar o que eu chamo aqui de “desvendar de interesses”. Ao incitar a outra parte a explicar o motivo de sua posição, conseguimos também trazê-lo a refletir sobre sua posição, e, assim, compreender que, focando em soluções que atendam a seus interesses – e não a suas posições –, ele sairá da mesa de negociações com um resultado mais positivo do que antes.
Os autores fazem uma reflexão interessante sobre os dois sentidos possíveis ao se perguntar “por que?”. O primeiro está focado no passado, nas raízes e origens de um determinado problema. O segundo está focado no futuro, num cenário que se quer chegar para sair de uma certa situação. É neste sentido que os autores defendem que sempre se “olhe para frente, não para trás”.
Tão importante quanto perguntar “por que?” é perguntar “por que não?”. Em tempo: ambas as perguntas valem tanto para serem feitas à outra parte, quanto a si mesmo ou a quem se está representando. “Por que tenho esse objetivo?”, “por que não adotar a solução proposta por ele(a)?”, “por que você quer isso?”, “por que você não pode aceitar o que estou propondo?”.
Em uma outra obra (“Getting Ready to Negotiate – The Getting to Yes Workbook”, de Roger Fisher e Danny Ertel) que servirá para nossas atividades, teremos acesso, como pude mostrar uma parte no encontro passado, a uma série de ferramentas para colocar no papel todos esses passos a fim de conseguir definir com clareza uma estratégia de negociação.
Falando sobre interesses
Os autores defendem também é necessário dar vida aos interesses, trazendo-os à mesa de negociação, e mais: sendo específicos a respeito da importância deles. Para tanto, é fundamental que os interesses da outra parte sejam reconhecidos como legítimos, mesmo que contraditórios aos seus, e parte de sua contemplação é primordial para a solução do problema. Certamente, é necessário olhar para o problema antes de se procurar ou apresentar a solução.
Muitas vezes, apesar de parecer óbvio, o problema não está completamente claro para uma ou para todas as partes, e é necessário haver uma reflexão conjunta sobre qual é o verdadeiro problema a ser resolvido pelos dois negociadores. Apresentar a sua solução para o problema antes de explicar o que é o problema na realidade é receita certa para colocar a outra parte na defensiva, já que estará preparando seu próprio argumento em resposta, antes de ouvir qual era o problema em si.
Ser objetivo e rigoroso com o problema, e flexível e afável com as pessoas deve ser a principal premissa antes de se negociar. Nesse sentido, a “teoria da dissonância cognitiva” é colocada pelos autores como ferramenta útil para trazer a outra parte para resolver o problema conjuntamente. A teoria afirma, segundo os autores, que as pessoas não gostam da incoerência e agem no sentido de eliminá-la. “Eis porque é importante separar as pessoas do problema. Ataque o problema sem culpar as pessoas. Vá ainda mais longe e dê seu apoio pessoal: escute o outro com respeito, seja cortês, expresse sua consciência do tempo e do esforço dele, enfatize seu interesse em atender às necessidades básicas dele e assim por diante. Mostre-lhe que você está atacando o problema e não a ele” (pág. 73).
Note-se que a maioria dos atores envolvidos nas negociações possuem interesses múltiplos, sendo que quanto mais eles se aproximarem de necessidades humanas básicas e fundamentais, maior será a defesa desses interesses. Aqui os autores caem na imprecisão de se definir o que é básico e fundamental. Apesar de algumas teorias universalistas tentarem encontrar interesses que sejam básicos para toda a humanidade, outros entendimentos mais relativistas nos lembram de que a cultura, a política e a história podem alterar, de tempos em tempos, a ordem de prioridade de nossos interesses humanos mais básicos. Grande parte da discussão sobre direitos humanos contemporânea contempla essa problemática.
Como se identificam os interesses?
Perguntar “por que?” é a primeira chave proposta pelos autores para iniciar o que eu chamo aqui de “desvendar de interesses”. Ao incitar a outra parte a explicar o motivo de sua posição, conseguimos também trazê-lo a refletir sobre sua posição, e, assim, compreender que, focando em soluções que atendam a seus interesses – e não a suas posições –, ele sairá da mesa de negociações com um resultado mais positivo do que antes.
Os autores fazem uma reflexão interessante sobre os dois sentidos possíveis ao se perguntar “por que?”. O primeiro está focado no passado, nas raízes e origens de um determinado problema. O segundo está focado no futuro, num cenário que se quer chegar para sair de uma certa situação. É neste sentido que os autores defendem que sempre se “olhe para frente, não para trás”.
Tão importante quanto perguntar “por que?” é perguntar “por que não?”. Em tempo: ambas as perguntas valem tanto para serem feitas à outra parte, quanto a si mesmo ou a quem se está representando. “Por que tenho esse objetivo?”, “por que não adotar a solução proposta por ele(a)?”, “por que você quer isso?”, “por que você não pode aceitar o que estou propondo?”.
Em uma outra obra (“Getting Ready to Negotiate – The Getting to Yes Workbook”, de Roger Fisher e Danny Ertel) que servirá para nossas atividades, teremos acesso, como pude mostrar uma parte no encontro passado, a uma série de ferramentas para colocar no papel todos esses passos a fim de conseguir definir com clareza uma estratégia de negociação.
Falando sobre interesses
Os autores defendem também é necessário dar vida aos interesses, trazendo-os à mesa de negociação, e mais: sendo específicos a respeito da importância deles. Para tanto, é fundamental que os interesses da outra parte sejam reconhecidos como legítimos, mesmo que contraditórios aos seus, e parte de sua contemplação é primordial para a solução do problema. Certamente, é necessário olhar para o problema antes de se procurar ou apresentar a solução.
Muitas vezes, apesar de parecer óbvio, o problema não está completamente claro para uma ou para todas as partes, e é necessário haver uma reflexão conjunta sobre qual é o verdadeiro problema a ser resolvido pelos dois negociadores. Apresentar a sua solução para o problema antes de explicar o que é o problema na realidade é receita certa para colocar a outra parte na defensiva, já que estará preparando seu próprio argumento em resposta, antes de ouvir qual era o problema em si.
Ser objetivo e rigoroso com o problema, e flexível e afável com as pessoas deve ser a principal premissa antes de se negociar. Nesse sentido, a “teoria da dissonância cognitiva” é colocada pelos autores como ferramenta útil para trazer a outra parte para resolver o problema conjuntamente. A teoria afirma, segundo os autores, que as pessoas não gostam da incoerência e agem no sentido de eliminá-la. “Eis porque é importante separar as pessoas do problema. Ataque o problema sem culpar as pessoas. Vá ainda mais longe e dê seu apoio pessoal: escute o outro com respeito, seja cortês, expresse sua consciência do tempo e do esforço dele, enfatize seu interesse em atender às necessidades básicas dele e assim por diante. Mostre-lhe que você está atacando o problema e não a ele” (pág. 73).
1) Deve-se separar as pessoas do problema
Durante as discussões, foram levantados diversos exemplos de situações nas quais o principal entrave é confundir o problema com a pessoa com que se está negociando. Neste sentido, os autores discorrem de forma interessante sobre como é importante se separar as pessoas do problema.
“Um modo mais eficaz de as partes pensarem em si mesmas é como parceiros numa busca obstinada, lado a lado, de um acordo justo e vantajoso para ambos” (pág. 56).
Antes de mais nada, é necessário lembrar que negociadores são pessoas, com sentimentos, angústias, medos, preconceitos e interesses pessoais, mesmo quando representando uma outra pessoa, uma empresa, um Estado, ou um grupo qualquer. Em qualquer negociação, sempre há dois interesses fundamentais em jogo: na substância do que está sendo negociado e na relação com a outra parte negociadora. Assim, é necessário separar a relação entre os negociadores do problema que está sendo discutido. Para isso, 3 fatores são dignos de atenção: a percepção, a emoção, e a comunicação.
Percepção
É necessário se pôr no lugar da outra pessoa, e fazer um exercício de reflexão sobre o que move a outra parte a se comportar de uma determinada maneira. Não se pode deduzir as intenções da outra parte a partir de nossos próprios medos, e, se possível, é interessante discutir as percepções que um tem do outro. Muitas vezes, é oportuno surpreender positivamente a outra parte com uma atitude ou argumento inesperado, sempre tomando cuidado em conhecer e considerar os valores culturais da outra parte que poderão influenciar em sua percepção. Além disso, é fundamental que a outra parte se sinta como participante do processo da negociação, a fim de que ela também tenha interesse no resultado, aprovando tanto sua substância quanto a forma pela qual foi atingido. Por fim, é importante tornar suas propostas compatíveis aos valores e sentimentos do outro, dando a chance da outra parte “salvar as aparências”. Em outras palavras, à despeito do resultado da negociação, é importante que a outra parte termine saindo numa posição “de igual para igual”, ou até mesmo “por cima”.
Emoção
É importante levar em consideração suas emoções e as da outra parte, explicitando-as e reconhecendo a legitimidade das do outro negociador. É interessante também deixar que a outra parte desabafe, mesmo porque, além de servir como válvula de escape que facilita à volta à negociação, muitas informações sobre seus verdadeiros interesses e opções podem ser reveladas no descontrole do outro negociador. Entretanto, tão importante quanto deixar o outro desabafar, é fundamental não reagir a provocações, ofensas, ou outras explosões emocionais. Muitas vezes, nesses casos, gestos simbólicos possuem mais valor do que palavras, e devem ser usados com coerência e sabedoria para trazer a outra parte de volta à mesa de negociação.
Comunicação
Uma das coisas mais importantes numa negociação é demonstrar à outra parte que se está interessado no que ela tem a dizer. Neste sentido, fazer anotações e, principalmente, escutar ativamente é fundamental., utilizando-se a técnica de parafrasear a fala da outra parte - como um “espelho” que repete a última frase dita em tom de pergunta, solicitando confirmação sobre se foi a compreensão correta da idéia. Além disso, é necessário falar de forma clara, objetiva, com um propósito definido, principalmente quando a negociação envolver línguas e culturas diferentes. É interessante também sempre falar sobre suas impressões, sentimentos e interesses, ou sobre os de quem se está representando, evitando assim acusar a outra parte ou emitir julgamentos que possam colocar o outro negociador na defensiva.
“Um modo mais eficaz de as partes pensarem em si mesmas é como parceiros numa busca obstinada, lado a lado, de um acordo justo e vantajoso para ambos” (pág. 56).
Antes de mais nada, é necessário lembrar que negociadores são pessoas, com sentimentos, angústias, medos, preconceitos e interesses pessoais, mesmo quando representando uma outra pessoa, uma empresa, um Estado, ou um grupo qualquer. Em qualquer negociação, sempre há dois interesses fundamentais em jogo: na substância do que está sendo negociado e na relação com a outra parte negociadora. Assim, é necessário separar a relação entre os negociadores do problema que está sendo discutido. Para isso, 3 fatores são dignos de atenção: a percepção, a emoção, e a comunicação.
Percepção
É necessário se pôr no lugar da outra pessoa, e fazer um exercício de reflexão sobre o que move a outra parte a se comportar de uma determinada maneira. Não se pode deduzir as intenções da outra parte a partir de nossos próprios medos, e, se possível, é interessante discutir as percepções que um tem do outro. Muitas vezes, é oportuno surpreender positivamente a outra parte com uma atitude ou argumento inesperado, sempre tomando cuidado em conhecer e considerar os valores culturais da outra parte que poderão influenciar em sua percepção. Além disso, é fundamental que a outra parte se sinta como participante do processo da negociação, a fim de que ela também tenha interesse no resultado, aprovando tanto sua substância quanto a forma pela qual foi atingido. Por fim, é importante tornar suas propostas compatíveis aos valores e sentimentos do outro, dando a chance da outra parte “salvar as aparências”. Em outras palavras, à despeito do resultado da negociação, é importante que a outra parte termine saindo numa posição “de igual para igual”, ou até mesmo “por cima”.
Emoção
É importante levar em consideração suas emoções e as da outra parte, explicitando-as e reconhecendo a legitimidade das do outro negociador. É interessante também deixar que a outra parte desabafe, mesmo porque, além de servir como válvula de escape que facilita à volta à negociação, muitas informações sobre seus verdadeiros interesses e opções podem ser reveladas no descontrole do outro negociador. Entretanto, tão importante quanto deixar o outro desabafar, é fundamental não reagir a provocações, ofensas, ou outras explosões emocionais. Muitas vezes, nesses casos, gestos simbólicos possuem mais valor do que palavras, e devem ser usados com coerência e sabedoria para trazer a outra parte de volta à mesa de negociação.
Comunicação
Uma das coisas mais importantes numa negociação é demonstrar à outra parte que se está interessado no que ela tem a dizer. Neste sentido, fazer anotações e, principalmente, escutar ativamente é fundamental., utilizando-se a técnica de parafrasear a fala da outra parte - como um “espelho” que repete a última frase dita em tom de pergunta, solicitando confirmação sobre se foi a compreensão correta da idéia. Além disso, é necessário falar de forma clara, objetiva, com um propósito definido, principalmente quando a negociação envolver línguas e culturas diferentes. É interessante também sempre falar sobre suas impressões, sentimentos e interesses, ou sobre os de quem se está representando, evitando assim acusar a outra parte ou emitir julgamentos que possam colocar o outro negociador na defensiva.
Encontro I - Chegando ao Sim
Na última quarta-feira, dia 04/03, compareceram 52 pessoas ao nosso Encontro I, muitos dos quais participavam pela primeira vez, o que totalizou 80 inscritos.
Iniciamos a reunião perguntando sobre o melhor dia para os encontros. Levantou-se a hipótese de dividir em duas turmas, haja vista que aproximadamente 20% dos presentes gostaria que as reuniões fossem as segundas-feiras. A proposta ainda está sendo estudada, e vamos ver como será o quórum no Encontro II, dia 11/03.
Em seguida, Eduardo Gresse comentou brevemente sobre a notícia da semana: o anúncio da Secretária de Estado estadunidense, Hillary Clinton, de que a ajuda dos EUA aos palestinos não deve chegar às mãos do Hamas. Os pontos principais da notícia é que a negociação foi concluída tendo que 2/3 dos US$ 900 milhões devem ficar com a Autoridade Palestina, o que, além de atender a interesses políticos do governo Abbas e de seu partido, o Fatah, ainda "salva suas aparências" (face-saving) em aceitar ajuda dos EUA, principal aliado de Israel.
O livro “Chegando ao Sim” é bastante didático e que, a despeito de problemas na tradução brasileira, sua leitura é fácil e rápida, e seus exemplos de casos em RI tornam a leitura agradável. Os principais argumentos dos capítulos que analisamos serão sintetizados nos próximos posts, para que os membros e o público que acompanha o blog possam participar fazendo comentários, trazendo exemplos, e dar suporte ou criticar os argumentos dos autores.
Iniciamos a reunião perguntando sobre o melhor dia para os encontros. Levantou-se a hipótese de dividir em duas turmas, haja vista que aproximadamente 20% dos presentes gostaria que as reuniões fossem as segundas-feiras. A proposta ainda está sendo estudada, e vamos ver como será o quórum no Encontro II, dia 11/03.
Em seguida, Eduardo Gresse comentou brevemente sobre a notícia da semana: o anúncio da Secretária de Estado estadunidense, Hillary Clinton, de que a ajuda dos EUA aos palestinos não deve chegar às mãos do Hamas. Os pontos principais da notícia é que a negociação foi concluída tendo que 2/3 dos US$ 900 milhões devem ficar com a Autoridade Palestina, o que, além de atender a interesses políticos do governo Abbas e de seu partido, o Fatah, ainda "salva suas aparências" (face-saving) em aceitar ajuda dos EUA, principal aliado de Israel.
O livro “Chegando ao Sim” é bastante didático e que, a despeito de problemas na tradução brasileira, sua leitura é fácil e rápida, e seus exemplos de casos em RI tornam a leitura agradável. Os principais argumentos dos capítulos que analisamos serão sintetizados nos próximos posts, para que os membros e o público que acompanha o blog possam participar fazendo comentários, trazendo exemplos, e dar suporte ou criticar os argumentos dos autores.
Tuesday, March 3, 2009
Dinâmica em Detalhes
Tema Semestral: A utilidade do “Project on Negotiation” no contexto das atuação profissional que envolvam aspectos das Relações Internacionais, Ciência Política, Econômia, Direito, Administração, e etc.
Objetivos
• Discutir os métodos de negociações do Project on Negotiation da Universidade de
Harvard;
• Debater aspectos das teorias relacionadas às negociações internacionais;
• Simular negociações fictícias e reais de âmbito público, privado e do terceiro setor
ensejando a prática de conhecimentos teóricos aprendidos na Universidade;
• Refletir sobre notícias atuais nos campos de economia política, segurança internacional, e outras áreas das RI;
• Gerar e difundir interesse pelo aprendizado e treinamento de técnicas de negociação no curso de Relações Internacionais da PUC-SP;
• Criar as bases para a possível criação e organização de um Campeonato Nacional de
Negociação na PUC-SP.
Referências na Internet
www.pon.harvard.edu
www.bbc.co.uk
www.cartacapital.com.br
www.economist.com
www.newsweek.com
www.mre.gov.br
Dinâmica
Apresentações: A fim de praticar a retórica e oratória, a cada encontro uma ou mais pessoas do grupo irá preparar e fazer uma apresentação de 20 minutos para os demais participantes sobre a literatura proposta.
Simulações: As pessoas e grupos que farão as simulações serão sorteados e divididos ao final dos encontros que as antecedem (III, VII e XI). Cada grupo receberá um papel para estudar durante a semana. Grupos diferentes não devem entrar em contato uns com os outros a fim de preservar o intuito da simulação.
Desafio NCA x Prisma: Será proposta uma simulação-desafio entre o grupo do Núcleo “Celso Amorim” e a Prisma Consultoria Internacional – Empresa Jr. de Relações Internacionais. A idéia é nos reunirmos para fazermos uma simulação de um caso que será preparado.
Trabalho: No encontro I haverá divisão de grupos, que terão a missão de elaborar um trabalho sobre negociações, com base na literatura proposta. Tanto os temas quanto o formato do trabalho serão apresentados neste encontro. Os melhores trabalhos serão publicados em nosso blog e poderão ser publicados em outras fontes.
Notícias: Em todos os encontros haverá um tempo de discussão das notícias sobre atualidades que envolvam negociações. Além disso, a fim de aumentarmos a dinâmica e participação do grupo, enviaremos notícias no e-group para debatermos.
E-Group: Entre os Encontros 0 e I, será formado um grupo eletrônico de e-mails para que os participantes mantenham contato e que circulem notícias pertinentes ao tema do Núcleo “Celso Amorim”.
Palestras: Ao longo do semestre haverá uma ou mais palestras com negociadores e
profissionais que atuem com RI. As palestras já estão pré-agendadas para nos programarmos com antecedência.
Blog: Após cada encontro, um resumo do que foi debatido e simulado será postado no blog do Núcleo “Celso Amorim”. Os participantes do grupo, bem como visitantes, são encorajados a comentar os textos postados, participar das enquetes, e trazer idéias novas.
Certificados: Receberão certificados aqueles que obtiverem o mínimo de 75% de presença nos encontros do grupo.
Bibliografia
FISHER, Roger & PATTON, Bruce & URY, William (1981). Como Chegar ao Sim. Ed. Imago.
São Paulo, 2005.
_____________& SHAPIRO, Daniel. Beyond Reason – Using Emotions as You Negotiate.
Viking. New York, 2005.
URY, William. Superando o Não: Negociando com Pessoas Difíceis. Ed. Best Seller. Rio de
Janeiro, 2004.
Bibliografia Complementar
GUEDES, Ana Lucia. “Relações Governo-Empresa Multinacional” IN: Negócios
Internacionais. Ed. Thomson. São Paulo, 2007. Pp. 79-98.
ONUKI, Janina & PAULO, Cinthia Konishi. Coalizões Sul-Sul e as Negociações
Multilaterais. Mídia Alternativa Editora. São Paulo, 2007.
Objetivos
• Discutir os métodos de negociações do Project on Negotiation da Universidade de
Harvard;
• Debater aspectos das teorias relacionadas às negociações internacionais;
• Simular negociações fictícias e reais de âmbito público, privado e do terceiro setor
ensejando a prática de conhecimentos teóricos aprendidos na Universidade;
• Refletir sobre notícias atuais nos campos de economia política, segurança internacional, e outras áreas das RI;
• Gerar e difundir interesse pelo aprendizado e treinamento de técnicas de negociação no curso de Relações Internacionais da PUC-SP;
• Criar as bases para a possível criação e organização de um Campeonato Nacional de
Negociação na PUC-SP.
Referências na Internet
www.pon.harvard.edu
www.bbc.co.uk
www.cartacapital.com.br
www.economist.com
www.newsweek.com
www.mre.gov.br
Dinâmica
Apresentações: A fim de praticar a retórica e oratória, a cada encontro uma ou mais pessoas do grupo irá preparar e fazer uma apresentação de 20 minutos para os demais participantes sobre a literatura proposta.
Simulações: As pessoas e grupos que farão as simulações serão sorteados e divididos ao final dos encontros que as antecedem (III, VII e XI). Cada grupo receberá um papel para estudar durante a semana. Grupos diferentes não devem entrar em contato uns com os outros a fim de preservar o intuito da simulação.
Desafio NCA x Prisma: Será proposta uma simulação-desafio entre o grupo do Núcleo “Celso Amorim” e a Prisma Consultoria Internacional – Empresa Jr. de Relações Internacionais. A idéia é nos reunirmos para fazermos uma simulação de um caso que será preparado.
Trabalho: No encontro I haverá divisão de grupos, que terão a missão de elaborar um trabalho sobre negociações, com base na literatura proposta. Tanto os temas quanto o formato do trabalho serão apresentados neste encontro. Os melhores trabalhos serão publicados em nosso blog e poderão ser publicados em outras fontes.
Notícias: Em todos os encontros haverá um tempo de discussão das notícias sobre atualidades que envolvam negociações. Além disso, a fim de aumentarmos a dinâmica e participação do grupo, enviaremos notícias no e-group para debatermos.
E-Group: Entre os Encontros 0 e I, será formado um grupo eletrônico de e-mails para que os participantes mantenham contato e que circulem notícias pertinentes ao tema do Núcleo “Celso Amorim”.
Palestras: Ao longo do semestre haverá uma ou mais palestras com negociadores e
profissionais que atuem com RI. As palestras já estão pré-agendadas para nos programarmos com antecedência.
Blog: Após cada encontro, um resumo do que foi debatido e simulado será postado no blog do Núcleo “Celso Amorim”. Os participantes do grupo, bem como visitantes, são encorajados a comentar os textos postados, participar das enquetes, e trazer idéias novas.
Certificados: Receberão certificados aqueles que obtiverem o mínimo de 75% de presença nos encontros do grupo.
Bibliografia
FISHER, Roger & PATTON, Bruce & URY, William (1981). Como Chegar ao Sim. Ed. Imago.
São Paulo, 2005.
_____________& SHAPIRO, Daniel. Beyond Reason – Using Emotions as You Negotiate.
Viking. New York, 2005.
URY, William. Superando o Não: Negociando com Pessoas Difíceis. Ed. Best Seller. Rio de
Janeiro, 2004.
Bibliografia Complementar
GUEDES, Ana Lucia. “Relações Governo-Empresa Multinacional” IN: Negócios
Internacionais. Ed. Thomson. São Paulo, 2007. Pp. 79-98.
ONUKI, Janina & PAULO, Cinthia Konishi. Coalizões Sul-Sul e as Negociações
Multilaterais. Mídia Alternativa Editora. São Paulo, 2007.
O que é o PON
"O Program on Negotiation (PON) é um consórcio de universidades dedicadas a desenvolver a teoria e a prática da negociação e resolução de disputas. Como uma comunidade de acadêmicos e praticantes, o PON desempenha um papél único na comunidade internacional de negociação. Fundado em 1983 como um projeto de pesquisa especial da Harvard Law School, o PON inclui faculdades, estudantes, e equipes da Harvard University, Massachusetts Institute of Technology e Tufts University.
Apesar do conflito ser inevitável, indivíduos, organizações e comunidades podem aprender a lidar com disputas de modo mais efetivo. Por meio de pesquisa e outras iniciativas, o PON encoraja novas reflexões na teoria de negociações, e provê um fórum de discussão de idéias inovadoras. A Harvard University oferece treinamento para preparar estudantes e profissionais para assumir papéis de liderança na comunidade internacional. Além disso, milhares de executivos e profissionais dos setores públicos e privado foram ensinados sobre como se tornarem negociadores melhores e líderes mais efetivos. O objetivo é aumentar a consciência pública sobre processos de negociação bem-sucedidos, e conectar a discussão de resolução de conflitos com eventos atuais e contextos do mundo real".
-----------------------------------------------------------------------------------
Esse texto foi traduzido diretamente do site do PON (www . pon . harvard . edu) e resume em poucas linhas sobre o que se trata o programa. Nos nossos encontros semanais, iremos abordar algumas literaturas de teóricos que são expoentes do PON e participaram da sua criação. Certamente, como em qualquer discussão científica séria, há pontos críticos sobre as teorias que trabalharemos, mas provavelmente só teremos tempo e condições analíticas para refletir com propriedade sobre a crítica ao PON no semestre que vem. De qualquer forma, sempre buscaremos refletir sobre a pertinência da teoria aos casos que trabalharemos.
Apesar do conflito ser inevitável, indivíduos, organizações e comunidades podem aprender a lidar com disputas de modo mais efetivo. Por meio de pesquisa e outras iniciativas, o PON encoraja novas reflexões na teoria de negociações, e provê um fórum de discussão de idéias inovadoras. A Harvard University oferece treinamento para preparar estudantes e profissionais para assumir papéis de liderança na comunidade internacional. Além disso, milhares de executivos e profissionais dos setores públicos e privado foram ensinados sobre como se tornarem negociadores melhores e líderes mais efetivos. O objetivo é aumentar a consciência pública sobre processos de negociação bem-sucedidos, e conectar a discussão de resolução de conflitos com eventos atuais e contextos do mundo real".
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Esse texto foi traduzido diretamente do site do PON (www . pon . harvard . edu) e resume em poucas linhas sobre o que se trata o programa. Nos nossos encontros semanais, iremos abordar algumas literaturas de teóricos que são expoentes do PON e participaram da sua criação. Certamente, como em qualquer discussão científica séria, há pontos críticos sobre as teorias que trabalharemos, mas provavelmente só teremos tempo e condições analíticas para refletir com propriedade sobre a crítica ao PON no semestre que vem. De qualquer forma, sempre buscaremos refletir sobre a pertinência da teoria aos casos que trabalharemos.
O Início
Antes mesmo desse grupo de estudos ter início, muitos perguntaram o porquê do nome e acredito que, como primeiro contato com os leitores desse blog, seja interessante começar pela concepção.
Celso Amorim nasceu em Santos-SP, em 1965, e foi aprovado no Instituto Rio Branco com 23 anos de idade. Fez pós-graduação em Relações Internacionais na Academia Diplomática de Viena, e se doutorou na London School of Economics and Political Science, na mesma área. Foi também Embaixador do Brasil em Londres e Secretário-Geral do Itamaraty.
Sua trajetória se deu ao longo de diversos governos que possuiam orientações de política externa diferenciadas: foi indicado pelo governo Fernando Henrique Cardoso para representar o Brasil na Organização das Nações Unidas e assumiu o cargo de Ministro das Relações Exteriores no governo Itamar Franco e no governo Lula.
Celso Amorim foi representante do Brasil no GATT (General Agreement on Tariffs and Trade, que deu lugar à Organização Mundial do Comércio), e chefiou a missão brasileira na OMC, tendo demonstrado grande conhecimento sobre a complexa dinâmica de interesses do comércio multilateral. Além de ter trabalhado diretamente na concepção do MERCOSUL (Mercado Comum do Sul), teve papel importante no direcionamento humanista da política externa brasileira atual, que inclui entre seus objetivos a luta contra a fome e pobreza, a luta contra as desigualdades e o unilateralismo. Coalizões importantes com países do Sul, como G-20, o G-4, o G-3 (Fórum IBAS) também têm sido destaques de sua liderança na formulação da Política Externa Brasileira.
À despeito de acertos e erros, elogios e críticas ao seu trabalho frente ao Ministério das Relações Exteriores (MRE), a figura do negociador Celso Amorim foi e ainda é importante para o Brasil, e é referência como um exímio negociador. Como a intenção desse núcleo é explorar e praticar técnicas de negociação e estudar alguns casos, nada melhor do que refletir sobre as Relações Internacionais do Brasil contemporâneo sob a inspiração crítica de um dos chanceleres mais reconhecidos no mundo atual.
O grupo não é sobre o chanceler, mas estou certo de que eventualmente debateremos sobre altos e baixos de sua gestão frente ao MRE. Mais do que isso, debateremos sobre o Estado brasileiro, sobre a formulação de Política Externa no Brasil, seus atores, processos, e interesses envolvidos.
Essa é a parte de "conteúdo" do núcleo, fundamental para a compreensão dos temas atuais das RIs. Entretanto, como confiamos na sólida formação dada pela academia da PUC-SP, debateremos, principalmente, aquilo que vai além da teoria e das salas de aula: a "forma", ou seja, as técnicas de negociação e de defesa de interesses - próprios e/ou de outrém - que também são fundamentais para atingir os objetivos colocados nas RIs.
É esse exercício prático que essa iniciativa pretende promover, para capacitar os participantes para serem bons profissionais, seja à serviço de Estados e governos, de empresas nacionais ou multinacionais, ou de Organizações Não-Governamentais.
Celso Amorim nasceu em Santos-SP, em 1965, e foi aprovado no Instituto Rio Branco com 23 anos de idade. Fez pós-graduação em Relações Internacionais na Academia Diplomática de Viena, e se doutorou na London School of Economics and Political Science, na mesma área. Foi também Embaixador do Brasil em Londres e Secretário-Geral do Itamaraty.
Sua trajetória se deu ao longo de diversos governos que possuiam orientações de política externa diferenciadas: foi indicado pelo governo Fernando Henrique Cardoso para representar o Brasil na Organização das Nações Unidas e assumiu o cargo de Ministro das Relações Exteriores no governo Itamar Franco e no governo Lula.
Celso Amorim foi representante do Brasil no GATT (General Agreement on Tariffs and Trade, que deu lugar à Organização Mundial do Comércio), e chefiou a missão brasileira na OMC, tendo demonstrado grande conhecimento sobre a complexa dinâmica de interesses do comércio multilateral. Além de ter trabalhado diretamente na concepção do MERCOSUL (Mercado Comum do Sul), teve papel importante no direcionamento humanista da política externa brasileira atual, que inclui entre seus objetivos a luta contra a fome e pobreza, a luta contra as desigualdades e o unilateralismo. Coalizões importantes com países do Sul, como G-20, o G-4, o G-3 (Fórum IBAS) também têm sido destaques de sua liderança na formulação da Política Externa Brasileira.
À despeito de acertos e erros, elogios e críticas ao seu trabalho frente ao Ministério das Relações Exteriores (MRE), a figura do negociador Celso Amorim foi e ainda é importante para o Brasil, e é referência como um exímio negociador. Como a intenção desse núcleo é explorar e praticar técnicas de negociação e estudar alguns casos, nada melhor do que refletir sobre as Relações Internacionais do Brasil contemporâneo sob a inspiração crítica de um dos chanceleres mais reconhecidos no mundo atual.
O grupo não é sobre o chanceler, mas estou certo de que eventualmente debateremos sobre altos e baixos de sua gestão frente ao MRE. Mais do que isso, debateremos sobre o Estado brasileiro, sobre a formulação de Política Externa no Brasil, seus atores, processos, e interesses envolvidos.
Essa é a parte de "conteúdo" do núcleo, fundamental para a compreensão dos temas atuais das RIs. Entretanto, como confiamos na sólida formação dada pela academia da PUC-SP, debateremos, principalmente, aquilo que vai além da teoria e das salas de aula: a "forma", ou seja, as técnicas de negociação e de defesa de interesses - próprios e/ou de outrém - que também são fundamentais para atingir os objetivos colocados nas RIs.
É esse exercício prático que essa iniciativa pretende promover, para capacitar os participantes para serem bons profissionais, seja à serviço de Estados e governos, de empresas nacionais ou multinacionais, ou de Organizações Não-Governamentais.
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