Palestra - “O Negociador Corporativo: Teoria e Prática das Negociações Internacionais”

Recebemos na última quarta-feira, dia 15 de abril, Bruno Crelier, diretor comercial da Hamburg Süd Brasil LTDA/ Aliança Navegação e Logística LTDA, que nos facilitou uma palestra sobre “O Negociador Corporativo: Teoria e Prática das Negociações Internacionais”

Nessa apresentação pudemos ver como funciona na prática toda a teoria que aprendemos nos encontros do NCA. Bruno Crelier passou um pouco da sua experiência e nos apresentou, por meio de exemplos, quais são as possíveis situações, reações e dificuldades com as quais podemos nos deparar e assim, de que forma, com quais técnicas as enfrentaremos.

Para aqueles que participam do NCA foi interessante que encontramos durante a palestra diversos elementos e técnicas já discutidas em nossos encontros semanais. O NCA agradece a todos pela presença e especialmente a Bruno Creles por aceitar o convite dividir conosco seu conhecimento.

Organizamos a seguir o roteiro das questões levantadas por Bruno Crelier na apresentação:

1) Informação

Uma das partes (normalmente o Vendedor) tem mais INFORMAÇÃO sobre o objeto
negociado, seja ele produto ou serviço, do que o comprador. Por isso, faça uma análise profunda e cuidado,informações amplamente disponíveis, com sotaques midiáticos, são especialmente
preocupantes. Análise também as alternativas, prioridades e o retorno (custo x benefício) relativo a cada uma das possibilidades e probabilidades é fundamental para um resultado satisfatório.

The Winner’s Curse: Você fez realmente um bom negócio? Informe-se e analise as condições da negociação.

2) O Custo Emocional

As duas estratégias de negociação são: Simbióticas ( Aquelas que preocupam-se em colaborar e contruir um bom relacionamento ) e Predadótias ( Visam simplesmente o objeto negociado e
ignoram o relacionamento )

3) Perfil do Oponente


Identificar o perfil do oponente e trazê-lo para um processo construtivo é fundamental.
O que fazer quando o oponente for intimidador, Não divulga os reais interesses, agressivo, desinteressado ou apresenta agenda própria que seja diferente da empresa?

- Evite Ofertas iniciais.
- Veja sob um novo ponto de referência
- Faça perguntas para descobrir os reais interesses.
- Abra várias frentes para criar valor.

4) Quando abandonar a negociação?

O que você vai fazer se um acordo não for possível ?
Qual é o seu limite ? Até onde você vai ceder ou pressionar ?

Avalie e definir o seu BATNA, não há nada pior que um BAD DEAL.

Roteiro:
Considere Interesses, BATNA, Bottom Line, Targets, Source of Power e Opening Moves seus e de seu oponente.

Notícia da Semana: Obama diz estar pronto para ouvir líderes sul-americanos

sábado, 18 de abril de 2009, 11:34 por DAVID ALEXANDER - REUTERS

PORT OF SPAIN - O presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, sentou-se neste sábado com líderes sul-americanos, dizendo estar pronto para ouvir e aprender após prometer uma era de maior cooperação regional e um recomeço com a Cuba comunista. No início do quinto Encontro das Américas, em Trinidad e Tobago, Obama se disse um parceiro para o desenvolvimento de recursos energéticos, para lidar com os perigos das mudanças climáticas e para combater as ameaças de tráfico de armas e drogas que ameaçam a região. "Tenho muito a aprender e estou procurando ouvir e descobrir como podemos trabalhar juntos mais eficientemente", afirmou Obama a repórteres ao entrar em um encontro com líderes da América do Sul antes das sessões plenárias da cúpula em Port of Spain. Pouco antes da sessão de abertura do encontro, no final da sexta-feira, Obama cumprimentou o presidente venezuelano, Hugo Chávez, um grande crítico das políticas de Washington e esquerdista estandarte do sentimento anti-EUA na América Latina. Quando o encontro de sábado começou, Chávez, em acordo com a sua amigável saudação a Obama, presenteou o líder norte-americano com o livro "As Veias Abertas da América Latina", do escritor esquerdista uruguaio Eduardo Galeano. O presidente dos EUA recebeu o presente com um sorriso. Obama disse aos líderes regionais na sexta-feira que sua administração queria um recomeço com Cuba, para tentar encerrar o conflito ideológico que marcou a região por meio século. O debate sobre o futuro das relações Cuba-EUA dominou o começo do encontro. Obama afirmou que também estava aberto para discutir com Havana assuntos que vão desde direitos humanos até economia, mas pediu reformas políticas na ilha comunista. Seu encontro com 33 outros líderes regionais ocorreu após o presidente cubano, Raúl Castro, ter dito que seu governo estava aberto a conversar sobre "tudo" com os Estados Unidos, incluindo prisioneiros políticos e liberdade de imprensa. Antes do encontro, Obama afrouxou partes do embargo comercial de 47 anos dos Estados Unidos a Cuba, e os sinais de ambos os lados alimentaram esperanças de uma reaproximação histórica entre os adversários da Guerra Fria. Cuba está excluída do encontro de cúpula de Trinidad e Tobago e, no passado, rejeitou qualquer tentativa de melhorar os seus laços com Washington através de reformas internas. Chefes de Estado, que incluem o presidente do Brasil, Luiz Inácio Lula da Silva, e líderes caribenhos que participam do encontro, pediram que Obama acabe com as sanções norte-americanas contra Cuba.

Fonte: http://www.estadao.com.br/geral/not_ger356952,0.htm

Beyond Reason - Using Emotions as you Negotiate.

1) Contexto

Uma disputa territorial entre o Equador e o Peru se resolveu graças ao sucesso da negociação entre Jamil Mahuad, presidente do Equador (1998-2000) e Alberto Fujimori, presidente do Peru (1990-2000). Jamil participou dos cursos de negociações de Harvard e continuou recebendo conselhos de Roger durante a disputa. Ele nos contará nesse livro sobre suas estratégias nessa negociação
Problema:
Essa era uma disputa territorial antiga, que envolveu guerras e deixou muito ressentimento em ambos os países. Apesar de inúmeras tentativas de resolvê-la os dois governos continuavam se enfrentando com agressividade.
Contexto Histórico, causas da conturbada situação econômica do Equador:
- Pobreza acentuada.
- Inundação da costa causada pelo fenômeno El Niño.
- Queda do preço de petróleo, base da economia Equatoriana.
- Crise econômica asiática.

Jamil é eleito e, em apenas quatro dias de mandato, diante de todas essas dificuldades internas a acertar, se vê pressionado a resolver essa disputa de Tiwinsta com o Peru. Foi iniciado então um plano estratégico que visava a acabar de vez com essa questão.
Alguns pressupostos à negociação seriam necessários para que ela tivesse sucesso: Confiança, Participação Civil, Fé, Suporte Político, Estabilidade Econômica e um claro, coerente e compreensível plano de ação. O Equador deveria estar disposto à paz, mas isso não quer dizer que devesse estar pronto para defender seus interesses se necessário.

2) Estratégias:

Como feria Jamil para lidar com um homem que tinha, nunca antes, encontrado?
- Admiração e apreciação, mostrar que entende seus méritos e dificuldades.
- Negociar os próprios métodos e objetivos da negociação: “Dialogaremos antes de optar pela guerra”
- Não encher o outro de perguntas, deixe-o te conhecer.
- Afiliação, encontrar pontos em comum.
- Mudar a percepção de mau relacionamento entre os dois países e entre as duas populações.

Para isso, fizeram o uso da mídia: tiraram uma foto juntos, lado a lado, cada um com uma caneta na mão olhando para o mesmo papel; ou seja, resolvendo, juntos, um problema externo a eles. No final das contas, essa foto mudou muito mais que a opinião pública, mas a própria disposição de chegarem a um acordo.

- Status: Reconhecer a superioridade, em termos de idade e experiência, do outro. Jamil deveria reconhecer o fato de Fujimori estar enfrentando por muito mais tempo as questões políticas. Isso não quer dizer que devesse diminuir-se, mas reconhecer um fato dado.
- Autonomia: Não diga aos outros o que fazer. Deixe-o participar dos planos.
- Ambos encenam um papel duplo na política: uma internamente, na negociação com o povo e o governo, e outra externamente, com os outros presidentes. Isso deve ser levado em conta e reconhecido por ambos os lados. “Nós” significa “Nós” para os dois lados.
- Ganha- Ganha: Procure um acordo de ganho mútuo, invente novas opções e faça crescer o bolo.
- Demonstrando compreensão, reconhecimento e disposição você induz à reciprocidade.
- Abertura da negociação à opinião pública, deixar que elas reconheçam sua necessidade e superem o rancor. Dessa forma, pode-se evitar a impressão de que então sendo prejudicadas ou de que seu presidente esteja sendo fraco.
- É positiva a escolha de mediadores e locais neutros para os encontros.

O Acordo:

No dia 26 de Outubro de 1998 foi firmado, em Brasília, após dez semanas de negociações, um acordo de paz que foi ratificado pelo congresso de ambos os países. Os dois países concordaram que todo o terreno disputado seria transformado em parque de conservação internacional onde não haveria nenhuma atividade econômica ou militar a não ser que os dois países decidam.
Twinsta especialmente requereu um tratamento especial, foi pedido a um terceiro país que elaborasse um documento único, imparcial e justo. No entanto, o próprio Equador acabou saindo em desvantagem e negou o acordo.
O Congresso de ambos os países então reuniram-se e formularam um criativo acordo sobre Twinsta: Foram separados os direito de soberania dos direitos de propriedade. O território passaria estar sob a soberania do Peru enquanto propriedade privada do Equador. Ou seja, nenhum dos dois países se entregaram e ambos puderam voltar ás suas casas e dizer:

“Peru terá soberania sobre Twinsta”
“Equador é proprietário de Twintsa”

Conclusão:

Todos nós temos emoções o tempo todo, e durante uma negociação, nos ocupamos tanto em controlá-las e pouco pensamos de que forma podemos usá-las a nosso favor. Devemos encará-las como recurso, instrumento de negociação.
Tome a iniciativa e foque nos interesses revelados pelas emoções.

“EXPRESS APPRECIATION, BUILD A SENSE OF AFFILIATION, RESPECT EACH PERSON’ S AUTONOMY AND STATUS. HELP SHAPE ROLES TO BE FULFILLING”

Notícia de Semana - French protectionism: all smoke and mirrors

MORE evidence that the French government of Nicolas Sarkozy leads the world in the new discipline of virtual protectionism.
At the European Union leaders’ summit last Friday, an otherwise rather morose press pack was stirred by news that a French minister, Luc Chatel, had announced that France’s cheap loans plan for the car industry was “starting to produce results”: namely the “repatriation” of production of the Renault Clio Campus car to France. This car had until now not been made in France, he said, and its return to a giant plant at Flins, not far from Paris, would create about 400 new jobs.
Given that the same Mr Chatel had written to the European Commission last month, promising that the car loans package would not be tied to keeping jobs in France, the fearsome EU competition commissioner, “Nickel” Neelie Kroes, obligingly responded with a warning blast in the direction of Paris. Mrs Kroes told the BBC that the French car plan would be “illegal” if it amounted to strong-arming firms into shipping assembly lines back from eastern Europe (from Slovenia, in the case of the Renault Clio) to France.
At his summit press conference, Mr Sarkozy put on a fine display of impatience at such quibbling, saying the car package had created 400 new jobs in France, without costing a single job in Slovenia. That was exactly how he had intended the car loans scheme to work, he said. The Renault factory in Slovenia was at full capacity, he went on, and demand for small cars was doing well thanks to various scrapping bonus schemes in Europe.
We are going to make the Clio in Flins now, and give priority to workers from [the giant Renault plant at] Sandouville… who are currently working at 40% of capacity. I would like to add that if the French government had not done what it did to the tune of €6 bn for the car industry, Renault and [Peugeot-Citroen] PSA factories across Europe would have closed.
The dust is now settling, and the truth appears to be rather more nuanced.
Mr Sarkozy is right to say that the scrapping bonus is maintaining demand for little cars like the Clio and the Twingo (or, possibly, is bunching up the next few years’ demand in a short space of time now).
As a result, the Renault plant at Novo Mesto in Slovenia is now flat out, on three daily eight hour shifts making Twingo cars. The success of Novo Mesto has always been an excellent proof that Mr Sarkozy must have known he was talking nonsense when he told French television viewers in February that it was “not justified” to make French cars for the French market in eastern Europe. The profit margins in small cars are so tight that the smallest models are only profitable if made in lower-cost locations.
To quote Michel Gornet, the deputy director general of Renault:
Today, if the Twingo 2 were not made in Slovenia, it would probably not exist
Where Mr Sarkozy was dancing around the truth is with those 400 “new” jobs. Renault says it plans to build the princely total of 8,000 Clio Campus cars (a new name for an old model, the Clio II which is still made in small numbers as an entry-level model), at Flins for five months over the summer. A few temporary contracts may be created, but for the most part, this will offer (no doubt very welcome) work for existing Renault employees who are stuck on short-time working hours.
Mr Chatel’s talk of repatriation of a car not previously made in France is even more of a stretch: the reason the temporary shift in production is going back to Flins is that the Clio II used to be made there, so it is easy to restart the production line. The same sort of summer work saw 7,000 of the cars made at Flins last summer.
And last summer, of course, was well before Mr Sarkozy unveiled his car plan. So is there any link at all between the French car plan and French jobs for French workers?
Well there is one, which is not virtual at all. By talking about the triumph of the government in “repatriating” French jobs, Mr Chatel encourages French voters to believe that the government can, and should, bring jobs home to France when it really wants to. Yet soon enough French workers will see the same 400 jobs being wound down, when the summer boom is over, while permanent jobs will remain in Slovenia. When that happens, Mr Chatel has told workers to be angry with him, with the government and with the European Union (for making it illegal to bribe Renault to make cars only in France). Oh, and to be angry with Slovenes for stealing French jobs.
Might a politician one day have the courage to tell voters how the world really works? That in a globalised world, car-makers like Renault survive by designing, marketing and servicing cars in higher-cost France, while outsourcing much of the production to lower cost neighbours? And that if they were for some reason forced to manufacture in France alone, that really would lead to the wholesale factory closures warned of by Mr Sarkozy? It is just a thought.

Fonte: http://www.economist.com/blogs/charlemagne/2009/03/french_protectionism_all_smoke.cfm?source=hptextfeature

6) E se eles forem mais poderosos? Desenvolva sua MAANA

6) E se eles forem mais poderosos? Desenvolva sua MAANA
Em qualquer negociação, há dados de realidade que são difíceis de alterar. Em resposta ao poder, o máximo que qualquer método de negociação pode fazer é atender a dois objetivos: primeiro, protegê-lo de fazer um acordo que deveria ser rejeitado, e, segundo, ajudá-lo a satisfazer seus interesses o tanto quanto possível.

Como proteger-se.

Acontece muitas vezes de você preocupar-se em garantir que a negociação feche um acordo em que investiu muito de si mesmo quando, na verdade, ele deveria ter sido rejeitado.
Ônus de usar o piso mínimo: Pode protegê-lo d aceitar um acordo muito insatisfatório, mas pode também impedi-lo de inventar uma solução mais sábia.
Conheça sua MAANA: Em vez de excluir qualquer solução que não corresponda a seu piso mínimo, compare as propostas com sua Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo e verificar se elas atendem melhor a seus interesses. Por isso, preocupe-se em investigar sua MAANA.
Projete um cordão de isolamento: Convém identificar um acordo que esteja longe de ser perfeito, mas que seja melhor do que sua MAANA. Isso servirá como ponto de referência aos limites que devem ser aceitos em um acordo.

Como extrair o máximo de seus recursos:

Quanto melhor sua MAANA, melhor seu poder: Quanto atraente é para cada um não chegar a um acordo.
Revelar a MAANA? Isso depende de sua avaliação do pensamento do outro lado. Se ele pensar que você não tem uma boa alternativa, quando realmente a tem, é quase certo que deva informá-lo.
Desenvolver sua MAANA: Não apenas lhe permite determinar o que seria um acordo minimamente aceitável, como também provavelmente eleva esse mínimo. Desenvolvê-la talvez seja o mais eficaz curso de ação que você pode tomar ao lidar com um negociador aparentemente mais poderoso.
Considere a MAANA do outro.

7) E se eles não quiserem jogar? Use o jiu-jítsu da Negociação

Você ataca o problema a partir de seus méritos, ele ataca você: O melhor a fazer é mudar o jogo simplesmente começando um jogo novo.


Jiu-Jítsu da Negociação.

Não contra-ataque; caso contrário, você entrará num círculo vicioso de ataque e defesa que a nada levará. O melhor a ser feito é não atacar a posição do outro, mas olhar quais são os interesses por trás dela e tente aprimorá-la de forma que atenda aos interesses de ambos.
Não defenda suas idéias: Peça críticas e conselhos; examine-os e descubra os interesses do seu opositor para poder aprimorar sua posição a partir dos interesses dele (O que ele faria se estivesse em sua posição?)
Reformule os ataques a você como ataques ao problema. Resista á tentação de contra-atacá-lo e deixe-o desabafar. Quando terminar, reformule aquele feito a você como um ataque ao problema.
Faça perguntas em vez de afirmações e espere. As afirmações geram resistência enquanto as perguntas geram respostas e permite que o outro lado exponha seus pontos de vista e reflita sobre eles mesmos. Se a resposta for insuficiente, apenas espere. O silêncio é uma das melhores armas, cria uma situação de impasse que induz o outro lado a responder.

Considere a Técnica do Texto Único

Com maior facilidade do que uma pessoa diretamente envolvida, o mediador separa as pessoas do problema e orienta a discussão para os interesses e opções. Sugere uma base imparcial para a resolução das diferenças.
Apresentado um projeto único por esse terceiro, cada participante da negociação tem agora apenas uma decisão a tomar: sim ou não. E a resposta sim pode ser condicionada ao sim também por parte do outro.

EXEMPLO HISTÓRICO: Estados Unidos em Camp David.

8) E se eles usarem truques sujos? Como Domar o Negociador Difícil
Identifique as táticas traiçoeiras que estejam sendo usadas, aborde esse problema e questione a legitimidade e a conveniência delas para poder negociá-las. Descobrir e discutir a tática a torna menos eficaz e leva o outro a preocupar-se com a possibilidade de arruinar a negociação.

Essa negociação concentra-se na técnica, e não na substância como vimos até agora.

Algumas táticas traiçoeiras comuns:

Fraude Deliberada: Dados falsos, autoridade ambígua ou intenções duvidosas. Embora deva manter-se atento, não seja demasiado desconfiado; a não revelação total não corresponde à fraude.
Guerra Psicológica: Situações tensionantes, a seqüência mocinho/ bandido ou ameaça.
Táticas de Pressão Posicional: Recusa a negociar, exigências extremadas, escalada de exigências, táticas do impedimento que impossibilita uma das partes a ceder, a desculpa do sócio implacável, o atraso calculado, e o típico “pegar ou largar”.

Essas dificuldades enfrentadas na negociação por conta de truques sujos e intransigência do negociador serão discutidas mais afundo na próxima literatura que acompanharemos: Supere o não, negociando com pessoas difíceis de William L. Ury.