3) Invente opções de ganho mútuo

O principal argumento que justifica esse ponto é que a grande maioria das pessoas, em quase todas as situações, acreditam que suas respostas para os problemas a que são apresentadas são melhores que a dos outros, e que sua opinião deve prevalecer. A questão fica muito clara quando, por conta da intransigência de uma ou ambas as partes, os dois negociadores se encontram em um impasse, cegos à oportunidade de encontrar caminhos alternativos para fechar o acordo. Tratando a substância negociada como de natureza distributiva, ou seja, em que o ganho absoluto de uma parte pressupõe igual perda absoluta da outra parte - também conhecido como "jogo de soma-zero" -, os negociadores não conseguem ver que na grande maioria das vezes é possível "aumentar o bolo" antes de repartí-lo, de forma a aumentar os ganhos relativos de ambas as partes, transformando a solução distributiva, ou seja, que "distribui" valores entre as partes, em uma solução integrativa, ou seja, que "integra" valores a ambas as partes.

Os autores da obra justificam 4 obstáculos à invenção de opções criativas, e, respectivamente, 4 recomendações:

1) O julgamento prematuro
Recomendação: separe o ato de inventar opções do ato de julgá-las

O argumento central desse obstáculo é que o pré-julgamento prematuro sobre alguma matéria ou questão inibe a imaginação e o entendimento sobre o problema, além de obstruir a visão de outras soluções e caminhos que podem ser trilhados na negociação. Para atacar esse problema, a chave pode estar em, na fase de preparação para a negociação, propôr uma "sessão de sugestões livres" com sua equipe, tradução de um termo que é muito mais utilizado, tanto no exterior quanto no Brasil: brainstorm session

O Brainstorm consiste em uma modalidade de discussão em grupo no qual a primeira regra fundamental é promover um debate onde sejam levantadas idéias para solucionar um problema de modo completamente livre, sem haver nenhum, repito, nenhum pré-julgamento a respeito de cada uma delas. Toda manifestação positiva ou negativa a respeito de uma idéia são proibidas nessa fase, a despeito de algumas delas parecerem à primeira vista estapafúrdias ou absurdas. Após elencar todas as idéias que foram levantadas, passa-se a uma fase de seleção das melhores idéias, aí sim, aprofundando criticamente as melhores idéias e analisando seu potencial para resolver o problema.

Preparando uma sessão de Brainstorm, em resumo:

ANTES
1) Definir o objetivo da sessão, definindo qual questão será trabalhada;
2) Escolher os participantes, em geral entre 5 a 8 pessoas;
3) Escolher um ambiente diferente, para ensejar a criatividade;
4) Planejar uma atmosfera informal, para que todos relaxem;
5) Escolher um facilitador, que se certificará que todos possam falar, fazendo perguntas.

DURANTE
1) Fazer com que os participantes se sentem lado a lado;
2) Esclarecer as regras básicas, principalmente a da "ausência de crítica";
3) Fazer sugestões livres, montando uma longa lista de idéias;
4) Registrar as idéias à vista de todos, utilizando uma lousa, folhas de papel, etc.

DEPOIS
1) Assinalar as idéias mais promissoras;
2) Inventar aperfeiçoamentos para as idéias mais promissoras;
3) Estipular um prazo para avaliar as idéias e decidir.

Apesar de ser difícil, pode-se tentar aplicar essa técnica não só na fase de pré-negociação junto à sua equipe, mas também com a outra parte, principalmente em situações de impasse ("deadlock", na literatura em inglês). Nesse caso, é fundamental que fique claro para ambas as partes que nenhuma idéia levantada significará uma proposta

2) A busca de uma resposta única para o problema
Recomendação: amplie suas opções


Aqui os autores sugerem um esquema de pensamento muito interessante, que eles chamam de "Gráfico Circular". Utilizando-o para guiar o raciocínio, visa-se ampliar a miríade de possibilidades e opções para atender aos seus interesses e/ou da outra parte.



Além do Gráfico Circular, os autores também lembram que pode ser interessante chamar especialistas de diferentes áreas, com experiências e visões distintas, para dar seu parecer sobre um mesmo problema. Outras recomendações à esse respeito:

- Invente acordos de pesos diferentes: é possível multiplicar o número de acordos possíveis a serem apresentados ao se conceber versões "mais leves" do que se gostaria, caso seja inatingível. Diferenças de "pesos":

Mais Forte: substantivo, permanente, abrangente, final, incondicional, obrigatório, de primeira ordem.
Mais Fraco: processual, provisório, parcial, em princípio, condicional, não-obrigatório, de segunda ordem.

- Modifique o alcance do acordo proposto: fracione o acordo reduzindo seu escopo, sua área geográfica, seu tempo de vigência, ou o número de atores envolvidos (somente em caso de votação majoritária, e que você tenha poder suficiente para mobilizar uma coalizão de maioria - grifo meu).

3) A pressuposição de um "bolo fixo"
Recomendação: procure ganhos mútuos

Identifique os interesses comuns: pergunte-se que interesses comuns ambas as partes podem ter, como transformá-los em uma meta comum a ser atingida, tornando a negociação mais serena e amistosa.

- Harmonize interesses diferentes ("dovetailing", na literatura em inglês): aproveite-se de interesses distintos cujo valor seja diferente para cada parte, ou seja, que seja relevante para uma parte e dispensável para a outra, e vice-versa (lembrar do exemplo da disputa por "laranjas", onde uma parte quer a fruta, e a outra a casca). Nesse sentido, pode-se identificar variações comuns de interesses que podem ser acomodados:

Parte A: preocupa-se com a forma, com considerações econômicas, internas, e simbólicas, com o futuro imediato, resultados ad hoc, realidade concreta, progresso, precedente, reputação, ganhos políticos.

Parte B: preocupa-se com a substância, com considerações políticas, externas, e práticas, futuro distante, relacionamento, ideologia, tradição, o caso específico, resultados, e o bem-estar do grupo.

É possível, portanto, capitalizar as diferenças de crenças, de valorização do tempo, de previsões, e de aversão ao risco, de forma a "encaixar" ("dovetailing") interesses e satisfazer ambas as partes. Para isso, é fundamental indagar sobre as preferências um do outro, para que fiquem claros quais interesses podem ser acomodados. Certamente, como tivemos a chance de discutir no nosso encontro, é necessário fazer um cálculo minucioso sobre os custos da revelação da informação, utilizando-se, para isso, todas as ferramentas teóricas, analíticas, e práticas oferecidas pelas teorias do Project on Negotiation de Harvard.


4) Pensar que "resolver o problema deles é problema deles"
Recomendação: facilite a decisão do outro

Separe a pessoa do problema, mas reconheça a importância da pessoa na negociação. É fundamental não ir preparado para negociar com abstrações como "A Cia. X.", ou "O Governo Y.", mas sim com a pessoa X ou Y, que tem um cargo Y ou Z, e está representando os interesses de T, Q, e W. Ao ter isso em mente, é possível considerar não só os interesses da organização representada pela outra parte, mas também os interesses profissionais e pessoais do outro negociador, facilitando assim a busca por propostas que interessem não só à empresa, mas também a ele. Certamente, aqui se erigem os limites da ética, da moral e, principalmente, da lei, que definem até onde se pode ir na acomodação de interesses do negociador e da parte representada por ele.

É importante também buscar soluções "fáceis" e atraentes para a outra parte, de forma a facilitar que ele concorde com a sua proposição. Por isso, é fundamental saber exatamente o que se quer, quais são seus interesses, para requisitar da outra parte aquilo que seja razoável para que ele aceite um acordo que também maximize os seus ganhos. Citando uma interessante metáfora dos autores: "Se você quer que o cavalo salte a cerca, não eleve a cerca".

Por fim, "fazer ameaças não basta". É fundamantal considerar que aspectos poderiam ser incluídos no acordo final para que a outra parte fique satisfeita, não só do ponto de vista dos interesses que representa, mas também da imagem do negociador. É importante se preocupar em "salvar as aparências" da outra parte ("face saving", na literatura em inglês), colocando-se no lugar do outro, fazendo-o participar do processo e perguntando o quanto ele gostaria de estar envolvido nele.